Rakiplerinizle İşbirliği ve Ortaklık Yaparak Kazançlı Çıkın!

Rakipler arasındaki işbirliği son günlerin bir hayli revaçta olan pazarlama yaklaşımlarından. Örneğin, General Motors ve Toyota otomobil üretimi için bir araya geldiler, Siemens ve Philips şirketleri birlikte yarı iletkenler geliştirdiler, Canon rakibi Kodak için fotokopi makineleri tedarik etti, Fransa’nın Thomson şirketi ile Japonya’nın JVC markası güçlerini birleştirerek video kaset kayıt cihazları ürettiler. Ancak “rekabetçi işbirliği” dediğimiz bu konseptin gün geçtikçe yayılması ve beraberinde getirdiği girişim ortaklıkları, dış kaynak anlaşmaları, ürün ruhsatları veya işbirliğine dayalı araştırmalar vb. işler uzun vadede bir huzursuzluk ortamı yaratabiliyor. Bu tarz stratejik ittifaklar her ne kadar söz konusu iki şirketi birbirlerine karşı bir hayli savunmasız bir konuma getiriyor gibi gözükse de durum tam olarak öyle değil. Hatta rakipler arasındaki bu işbirliğinin her iki şirketi de anlaşmanın dışı şirketlere karşı çok daha güçlü bir hale getirebileceğini dahi söylemek mümkün. Özellikle, Asya şirketleri ve Batılı rakipler arasındaki stratejik ortaklıklar Batılı şirketlerin aleyhine işliyor gibi görünüyor. Ancak durum ne olursa olsun şu gerçek hiç değişmiyor:Rakip şirketlerle işbirliği yapmak sektöre yeni atılan firmaların yüksek teknoloji imkanlarına ulaşmaları veya pazar erişimlerini sağlamaları adına kullanabilecekleri düşük maliyetli bir yol olarak karşımıza çıkıyor.

Anlayacağınız rakiplerle işbirliği yapma konsepti bugün hiç olmadığı kadar güçlü bir pazarlama yöntemi olarak hayatımızdaki yerini sağlama almış durumda. Neden mi? Yeni ürünler geliştirmek veya yalnızca sayılı şirketin tek başına girmeyi başarabildiği yeni pazarlara adım atabilmek ciddi miktarda yüksek bir bütçe gerektiriyor. Sizce İngiliz bilgisayar firması ICL, Fujitsu şirketi olmadan mevcut bilgisayarlarını geliştirebilir miydi? Ya da Motorola şirketine bir bakalım. Japonya’nın yarı iletken pazarına girebilmek için Toshiba’nın dağıtım kapasitesine ihtiyaç duyduğu aşikar. İşler bu noktaya geldiğinde bir diğer kritik değişken de zaman oluyor. Çünkü bu tarz stratejik birleşmeler üretim verimlilikleri veya kalite kontrollerini artırmak için kıyasıya yarışan Batılı firmalara zaman kazandıracak kestirme yollar sunabiliyor.

Araştırmacılar 5 yılı aşkın bir süreyi rakip firmaların bir araya gelerek oluşturduğu 15 stratejik ittifakın işleyiş sürecini ve bu süreçte anlaşma dışı kalmış şirketlerin nasıl bir gelişme kaydettiklerini incelemeye harcadılar. Bizler de bu yazımızda söz konusu araştırmanın kritik sonuçlarına yer vereceğiz.

Araştırmamız ABD ve Japonya, Avrupa ülkeleri ve Japonya ile ABD ve Avrupa’daki rakip şirketler arası işbirliğine dayalı girişimleri kapsamaktadır Söz konusu ortaklık girişimlerinin başarı ya da başarısızlıkları uzun ömürlülüklerine göre değil(bu stratejik ittifakları değerlendirme sürecinde yaygın görülen bir hatadır), ortaklık bünyesindeki şirketlerin rekabet gücündeki değişimler göz önünde bulundurularak değerlendirilmiştir. Şirketlerin bir yandan rekabet avantajlarını ortaklarına kaptırmamaya çalışırken diğer yandan da kurumsal beceri ve teknolojilerini geliştirmek için rekabetçi işbirliğinden nasıl yararlandıkları gerçeğine odaklanılmıştır.

Araştırmalar stratejik ittifakların yalnızca Japon veya Koreli ortaklar için beklenmedik bir gelir kapısını aralayacak büyük bir fırsat olarak görülmesinin çok da doğru bir yaklaşım olmadığını gösteriyor. Hatta pek çok Batılı şirketin bu tarz ortaklıklarda kazandıklarından çok daha fazlasını harcıyor olmasının temel sebebinin ne kazanacaklarını bilmeden ortaklığa girişmeleri olduğunu söyleyebiliriz. Unutmayın,rekabetçi işbirliğinden en çok basit ama güçlü ilkelere bağlı kalabilen şirketler yararlanabilir.

 

İşbirliği Yapmak Da Rekabetin Bir Parçasıdır.

Başarılı şirketler, yeni ortaklarının günün birinde kendilerini devre dışı bırakmaya çalışabileceği ihtimalini asla akıllarından çıkarmazlar. Net ve stratejik hedefleri olan ortaklıklara imza atar, ortaklarına ait hedeflerin kendi başarılarını nasıl etkileyeceğini iyi bilirler.

 

Ortaklıkta Başarının Tek ve En Önemli Ölçütü Şirketler Arası Uyum Değildir.

Hatta şirketler arasında nadiren de olsa yaşanacak her türden fikir ayrılığı veya çatışma karşılıklı yarar sağlayacak bir işbirliği yapıldığının en iyi kanıtı olarak gösterilebilir. Unutulmamalıdır ki ortakların çok azı sonsuza kadar kazan-kazan anlayışına bağlı kalınacağını taahhüt eder. Bir ortak, farkında olmadan şirketine ait temel becerileri rakibine teslim ettiği durumlarda dahi halinden memnun olabilir.

 

İşbirliğinin de Sınırları Vardır. Şirketler Rekabetçi Bir Uzlaşma Anlayışına Karşı Kendilerini Savunmak Zorundadır.

Stratejik bir ittifak, gerçek şartları yasal sözleşmenin veya yönetimin üst kadrosunun amaçladığının dahi ötesine geçebilen hatta her geçen gün kendini geliştirmekte olan bir pazarlıktır. Hangi bilgilerin kullanılıp kullanılmayacağı günlük olarak belirlenir- çoğu zaman mühendisler veya işletme müdürleri tarafından. Başarılı şirketler konum ve yetkileri fark etmeksizin tüm çalışanlarına kullanılmakta olan ne tür beceri veya teknolojinin ortaklara bildirilmeyeceği konusundaki sınırları net bir biçimde iletir ve partnerlerinin arz ve taleplerini yakından takip eder.

 

Esas Olan Ortağınızdan Yeni Şeyler Öğrenebilmektir.

Başarılı şirketler kurdukları her bir ortaklığı ortaklarının sınırları bir hayli geniş yeteneklerine açılacak bir pencere olarak görürler. Rakip iki şirket arasındaki bu işbirliğini resmi anlaşmanın dışındaki alanlarda da beceri kazanabilmek veya var olan becerilerini daha da geliştirmek için kullanır ve edindikleri yeni bilgileri sistematik olarak şirket geneline yayarlar.

 

Şirketler Niçin Rakipleri İle İşbirliği Yapmalıdır?

Yeni bir teknolojiden yararlanmak veya beceri kazanmak için rakip şirketlerle anlaşma yoluna gitmek asla dolandırıcılık değildir. Bu tarz birleşmeler her bir ortağın diğerine ait becerileri özümseme taahhüdünü ve kapasitesini yansıtır. Araştırmalar sonucunda herhangi bir Japon firmasının Batılı ortağına kıyasla çok daha güçlü bir biçimde sonlandırdığı her ortaklık durumunda söz konusu firmanın öğrenmek için çok daha büyük bir çaba sarf ettiği bulgusuna ulaşılmıştır.

Stratejik niyet, öğrenme taahhüdünün temel bileşenidir. Asya şirketlerinin rakip şirketlerle ortaklığa girmeye istekli olmaları rekabetçi hedeflerindeki değil, rekabetçiliğe ilişkin taktiklerindeki değişikliği ifade eder. Örneğin telekomünikasyon şirketi NEC, teknolojisini ve ürün yetkinliğini geliştirmek için bir dizi ortak girişimden yararlanmıştır. NEC, Ar-Ge çalışmalarına (gelir yüzdesi olarak) Texas Instruments, Northern Telecom ve L.M. Ericsson gibi rakip şirketlerden çok daha az miktarda bir yatırım yapmasına rağmen, telekomünikasyon, bilgisayarlar ve yarı iletken sektörlerinde lider konumda olmayı başarmış dünya üzerindeki tek şirkettir. Çünkü şirket gerçekleştirdiği ortaklıklarla son yirmi yılda partnerlerinin kurum içi Ar-Ge anlayışından yararlanma fırsatı bulmuştur.

Batılı şirketler ise daha çok yeni yatırımların getireceği risk faktörlerinden kaçınmak için ittifak kurarlar. Onlar yeni beceriler kazanmaktan çok yeni bir işe atılmanın veya yeni pazarlara girmenin maliyet ya da risklerini azaltmakla ilgilenirler. Üst düzey bir ABD yöneticisi, şirketinin Japon rakibi ile ortaklık girişimi üzerine şu analizi sunmuştur: “Birbirimizi iyi tamamlıyoruz – bizim dağıtım kabiliyetimiz ve onların üretim yeteneği birleştiğinde çok iyi işler çıkarabiliriz. Güvenli bir ürün kaynağı bulmuşken bu üretime dönük yatırımı yapmamak için en ufak bir sebep dahi göremiyorum. Bu bizim için sonuçları bir hayli tatmin edici bir birleşme olacak. ”

Söz konusu şirketin Japon ortağına bağlı olarak çalışan bir yönetici ise konuya ilişkin çok daha farklı bir bakış açısı sunmuştur: “İşbirliği yapmak gerektiğinde çalışanlarıma gidiyorum ve “Bu kötü bir durum keşke bu becerileri şirketimiz bünyesinde de barındırabilseydik diyorum. Rakip firmalarla ortaklık ikinci en iyi seçenek. Ancak dört yıl sonra ortağımızın nasıl yapılacağını çok iyi bildiği bir şeyi biz halen daha gerçekleştiremiyor olursak kendimi çok daha kötü hissedeceğim. Sahip oldukları  bu beceriyi öğrenip içselleştirmek zorundayız.”

Buradaki temel sorun ABD şirketinin yatırım riskini paylaşmak istemesi (Japon ortağın da öyle) değildir ancak şu açıktır ki ABD şirketinin riskten kaçınmanın ötesinde bir hırsı yoktur. Öğrenmeye olan bu bağlılık tek yönlü olduğunda işbirliği her daim aşırı rekabetçi bir uzlaşma anlayışını beraberinde getirecektir.

Batılı şirketler ile Asya’daki rakipleri arasındaki sözde ittifakların çoğunun karmaşık yapılı dış kaynak düzenlemelerinin bir hayli ötesinde olduğunu söylemek mümkündür. Örneğin General Motors, Kore’deki Daewoo şirketinden otomobil ve otomobil parçaları satın alır. Siemens, Fujitsu’dan bilgisayar satın alırken Apple lazer yazıcı motorlarını Canon şirketinden temin eder. Görüldüğü üzere trafik neredeyse tek yönlü işlemektedir. Bu OEM(orijinal ürün üreticisi) anlaşmaları, Asya kökenli iş ortaklarına Batılı rakipler kaynaklı bir yatırım inisiyatifi yakalamak ve müşteri rekabetini değer yaratan faaliyetlerden uzaklaştırmak için etkili bir yol sunmaktadır Üstelik çoğu durumda bu amaç Batılı ortağın hedefine paralel bir biçimde ilerler: Rekabet gücünü olabildiğince hızlı bir şekilde ve en asgari çaba ile yeniden kazanmak.

İngiliz otomobil üreticisi Rover ve Honda arasındaki ortaklık girişimini düşünün. Bundan 25 yıl önce, Rover’ın öncüleri küçük otomobil tasarımında dünya lideri sayılıyorlardı. Hatta Honda otomobil işine dahi girmemişti. Ancak 1970’lerin ortasında dış pazarlara giremeyen Rover, teknoloji ve ürün geliştirme desteği için Honda şirketinin kapısını çaldı. Rover bu ittifakı yeni araba modellerinin tasarım ve üretim yatırımlarından kaçınmak için kullandı. Honda ise bu ortaklık sayesinde çok uluslu üretimin yanı sıra Avrupai tasarımlar yapma ve Avrupa ülkelerine yönelik pazarlama becerisi geliştirme fırsatı bulmuş oldu. Hangi şirketin uzun vadede daha fazla güçleneceği bilinmez, ama bu anlaşmanın iki taraf için de kazançlı olacağı kesin.

Rover gibi yavaş ilerleme kaydeden kaba tabirle tembel sayılabilecek bazı şirketler sık sık Honda gibi inişli çıkışlı bir çizgide ilerleyen nispeten daha yeni şirketler ile işbirliği yapma yöntemini kullanırlar. Temel beceri konusunda (Honda örneği için bu beceri küçük arabalar üretmektir) geride kalmış olan şirket, geçmiş başarısızlıklarını bu şekilde telafi etmeye çalışır. Piyasalarda nispeten yeni olan şirket ise söz konusu ortaklıktan belirli bir beceri açığını kapatmak için yararlanır(örneğimizde bu durum Honda’nın bölgesel bir pazar için araba üretimini öğrenmesi olarak açıklanabilir). Ancak, kısa vadeli kazanımlar için ortaklık kuracak bir şirket işin sonunda kendisini bir bağımlılık sarmalında bulabilir; çünkü ortaklığa katkısı her geçen daha da azalan bir özel beceriye sahip olduğundan ortağının ilgisini güçlü tutmak adına içsel faaliyetlerini rakibine kıyasla çok daha fazla açığa çıkarması gerekecektir. Anlayacağınız nispeten daha zayıf konumda olan şirketler için meselenin özü “İşbirliği yapmalı mıyız?”dan “Kimlerle işbirliği yapmalıyız?” ya da “Başlangıçta bizi çekici kılan avantajları birer birer yitirirken ortaklarımızın ilgisini nasıl canlı tutabiliriz?”e doğru kaymaktadır. ”

Burada net bir paradoks vardır. Öyle ki her iki tarafın da diğerinin becerilerini içselleştirmeye eşit derecede niyetli olduğu durumlarda bu tarz bir güvensizlik/çatışma ortamı ortaklık sürecine sekte vurabilir veya ortaklığın sürdürülebilirliğini tehlikeye sokabilir. Koreli ve Japon şirketler arasındaki ortaklık girişimlerinin son derece az ve bir o kadar da fırtınalı olmasının bir nedeni de budur. Her iki taraf da “planlarını ifşa etmek” istemez. Rakipler arası işbirliği girişimlerinin en çok ortaklardan biri öğrenmeye niyetli olduğu diğerinin ise riskten kaçınmaya odaklandığı durumlarda (özellikle de bir ortağın diğerine bağımlı olarak büyümeye istekli olduğu)sorunsuz bir şekilde işlediği gözlemlenmiştir. Ancak asıl mesele sorunsuz bir işleyiş değil, bir şirketin rakibiyle yaptığı herhangi bir ortaklık girişiminden başladığından çok daha güçlü ve rekabetçi bir konum elde ederek çıkabilmesidir.

Söz konusu olan ortaklığın sürdürülebilirliği olduğunda ortaklığın geleceği için partnerlerden yalnızca birinin her daim kazandığının çok daha fazlasını feda etmek zorunda olamayacağı gerçeği unutulmamalıdır. En azından bir süre için karşılıklı kazanmanın mümkün olacağı belirli koşullar sağlanmalıdır.

Nasıl mı?

Gelin gerekli koşullara dair mini bir liste oluşturalım.

 

1.Stratejik hedefler bir araya getirir, ancak rekabetçi hedefler birbirinden ayırır.

Başka bir deyişle, ortaklık girişimlerinde her bir ortak diğerinin refahının devam etmesini sağlar. Örneğin Philips ve Du Pont şirketleri kompakt diskler geliştirmek ve üretmek için işbirliği yapmaktadır, ancak her iki şirket de diğerinin pazarına asla girmez. Bir taraf yükselirken diğer tarafın düşüşe geçtiği bir pazarlama anlayışının önüne geçmek için uğraştıkları son derece açıktır.

 

2.Ortaklığa soyunan şirketlerin boyutu veya pazar kapasiteleri endüstri liderleriyle karşılaştırıldığında mütevazı seviyede olmalıdır.

Böylesi bir durum her iki tarafı da karşılıklı bağımlılığın uzun yıllar devam edebileceği gerçeğini kabul etmeye zorlar. Uzun vadeli işbirliği her iki ortak için de öylesine kritik bir hal alır ki hiçbiri diğerine sunacağı aşırı rekabetçi bir teklif yüzünden şirketine son derece uygun beceri ya da yeterliliklerden olma riskini göz alamaz. Fujitsu’nun IBM şirketinin yalnızca beşte biri büyüklüğünde olması onun yabancı ortakları ile yollarını ayrıp piyasada tutunma mücadelesine tek başına devam etmesinin uzun bir zaman alacağını gösterir.

 

3.Ortakların her biri diğerinden bir şeyler öğrenebileceğine inanmalı ancak bu süreçte şirket becerilerine erişimi sınırlandırmayı da ihmal etmemelidir.

Her ikisi de VCR(video kaydedici) üretimi yapan JVC ve Thomson şirketlerine bir göz atalım. Her iki şirket de bir beceri satıyor olduklarının farkındadır ancak şirketlerin beklentileri birbirinden son derece farklıdır. Thomson ürün teknolojisi ve üretim becerisine ihtiyaç duyar; JVC’ nin ise parçalanmış bir Avrupa pazarında nasıl tutunabileceğini öğrenmesi gerekmektedir. Tarafları birleştiren ortak nokta ise kazanç için eşit şansa sahip olduklarına inanmalarıdır.

 

Rakiplerle İşbirliği Sürecinde Güvenilir Bir Savunma Mekanizması Oluşturmak

Bir ortaklığın başarılı olabilmesi için her bir ortak kendine özgü bir şeyle söz konusu birleşmeye katkıda bulunmalıdır. Bu katkı temel araştırma, ürün geliştirme becerileri, üretim kapasitesi veya dağıtım kanallarına erişim konularından herhangi biri ile ilgili olabilir. Bu noktada yapmanız gereken en mühim şey ittifakın dışındaki şirketlere karşı avantaj sağlamak adına yeterli beceriyi paylaşayım derken şirketinizin temel becerilerini ortağınıza toptan aktarmaktan kaçınmaktır. Bu durum tıpkı ince bir ip üzerinde cambazlık yapmaya benzer. Bu nedenle şirketler ortaklarına hangi beceri ya da teknolojileri aktaracaklarını son derece dikkatle seçmelidirler. Ayrıca istenmeyen veya gayrı resmi bilgi aktarımlarına karşı güvenlik önlemleri alma konusunun ihmale gelmeyeceği asla unutulmamalıdır. Burada amaç, operasyonların şeffaflığını sınırlamaktır.

Bir şirketin katkıda bulunduğu beceri türünün ne olduğu rakibinin bu becerileri ne kadar kolay özümseyebileceğini belirleyen önemli bir faktördür. Şirketin ortaklığa katkı sağlayacağı konunun kolaylıkla taşınılabilir (mühendislik çizimleri, bilgisayar kasetleri veya birkaç teknik uzman sayesinde),yorumlanabilir (genelin anlayabileceği denklemlere veya sembollere indirgendiğinde) veya kolayca elde edilebilir olduğu durumlarda(beceri veya yeterlilik herhangi bir kültürel bağlamdan bağımsızdır) aktarım potansiyelinin hat safhaya ulaşacağı gerçeği unutulmamalıdır.

Batılı şirketler doğaları gereği büyük bir dezavantajla karşı karşıyadırlar, çünkü sahip oldukları beceriler genellikle transfer edilmeye karşı çok daha yüksek bir eğilime sahiptir. Asya’daki rakip firmalarla ortaklık konusunu pek çok şirket açısından cazip hale getiren şey ise onların üretim konusundaki mükemmellikleridir – ki bu çoğu beceriye kıyasla daha az aktarılabilir olan bir yetkinliktir. Malzemenin tam zamanında teminine dayalı stoklama sistemleri veya kalite geliştirme grupları taklit edilebilir, ancak kusursuz bir üretim anlayışını taklit etmeye çalışmak doğu medeniyetinden kalma antika değerindeki bir halıdan koparacağınız birkaç iplikle o halının aynısını yaratmaya çalışmaya benzer ki bu tek başına yetersiz bir yaklaşım olacaktır.Üretimde mükemmellik, çalışanların eğitimi, tedarikçilerle entegrasyon, istatistiksel süreç kontrolleri, çalışanların katılımı, değer mühendisliği ve üretim için tasarımı gerektirecek karmaşık bir ağdır. Böylesine ince bir yetkinliği parça parça aktarmaya çalışmak bir hayli zordur.

Teknoloji ile yetkinlik arasında önemli bir ayrım mevcuttur. Kendine özgü ve bağımsız bir teknoloji (örneğin, yarı iletken bir chip tasarımı), şirketin temel yapı taşı olarak nitelendirebileceğimiz bir yetkinliğe kıyasla çok daha kolay aktarılır. Asya şirketleri bu stratejik ortaklıklardan Batı kökenli şirketlere kıyasla çok daha fazla şey öğrenmiş olarak ayrılırlar. Kazançlıdırlar çünkü kurdukları ortaklıklar çözümü güç beceriler edinme konusunda kendilerini geliştirmelerini sağlar. Batılı ortaklar ise ancak taklit edilmesi nispeten daha kolay olan teknoloji üretimi konusunda kendilerini geliştirirler.

Bu yüzden şirketler şeffaflığı sınırlamak için bir dizi önlem almalıdır.. Bu amaca yönelik olarak yapılacaklar listesinin ilk maddesi resmi anlaşmanın kapsamını sınırlamaktır. Anlaşmanız tüm teknolojilerden ziyade tek bir teknolojiyi kapsayabilir ya da hattın tamamı yerine ürün hattının belirli bir kısmını kullanıma açabilir; böylelikle karşı tarafa sınırlı sayıda pazarda veya sınırlı bir süre için dağıtım hakkı vermiş olursunuz. Burada amaç, ortağınızın öğrenme fırsatlarını sınırlandırmaktır.

Ayrıca, ortaklık anlaşmaları belirli performans gerekliliklerini de sağlamalıdır. Örneğin Motorola, Toshiba ile girişimlerinde teknoloji transferine yönelik kademeli olarak artacak, teşvik tabanlı bir yaklaşım benimser. İki şirket arasındaki bu ortaklık anlaşması Toshiba’nın Motorola şirketine Uzak doğu iletken pazarına girme oranını artırma sözünü vermesi karşılığında Motorola’nın da mikroişlemci teknolojisini kademeli olarak aktaracağını taahhüt eder.Yani Motorola’nın pazar payı arttıkça Toshiba’nın Motorola teknolojisine erişimi de artacaktır.

Şirketlerin takas ettiği bu becerilerin çoğu resmi iş birliği anlaşmasının kapsamı dışındadır. Üst kademedeki yöneticiler stratejik ortaklıklar kurar ve bilgi alışverişi için yasal parametrelerin ne olacağını belirlerler. Ancak gerçekte ticareti yapılan şey, mühendislerin, pazarlamacıların veya ürün geliştiricilerin günlük etkileşimleriyle belirlenir: Kimin kime ne söyleyeceği, kimin hangi tesislere erişebileceği ya da kimin hangi ortaklık komitesinde yer alacağını belirleyenler de onlardır. En kritik anlaşmalar (“Bu bilgiyi benimle paylaşırsanız ben de şu bilgiyi sizinle paylaşacağım.”) anlaşma yaptığınız şirketin kurumsal yapısına ait dördüncü hatta beşinci kademe çalışanlarla dahi görüş birliği sağlayabilecek nitelikte olanlar olacaktır. İşte bir şirket için önem arz eden yetkinliklerin istem dışı bir biçimde rakip şirkete transfer edilmesi konusuna ilişkin en büyük risk tam da bu noktaya gizlenmiştir.

Japonya ile Avrupa kökenli iki şirket arasında gerçekleşecek teknoloji paylaşım ortaklığından örnek verelim. Avrupalı ​​şirket, ortaklığı belirli bir teknolojiyi edinmenin bir yolu olarak değerlendirir. Japon şirket ise bu durumun ortağının tüm yetkinlik alanlarına açılacak bir pencere olduğunu düşünür ve rakibinin pazarlama ve ürün geliştirme personeli ile geniş yelpazeli bir etkileşim içine girer. Bu sayede her bir bağlantıya ilişkin mümkün olduğunca fazla bilgi edinir. Nasıl mı?

Örneğin Avrupalı şirket ne zaman ortağından temin ettikleri bir ürüne yönelik yeni bir özellik talep etse Japon şirket ayrıntılı bir müşteri ve rakip analizi talep ederek bu talebin doğruluğunu teyit etmektedir. Şirket zaman içinde elde ettiği bu bilgiler sayesinde ilerleyen günlerde Avrupa pazarına giriş stratejisini oluşturma konusunda kendisine yardımcı olacak sofistike bir tablo geliştirmiştir. Bu da Avrupalı ortak tarafından resmi anlaşma yoluyla elde edilen teknolojinin üç ila beş yıl arası bir verimliliği garanti ettiğini ancak Japon şirket tarafından gayrı resmi olarak edinilen rekabet anlayışının muhtemelen çok daha uzun ömürlü olacağını göstermektedir.

İstenmeyen bilgi transferlerini operasyonel düzeyde tutmaya çalışmak ne tür bilgilerin ortağınız olan şirkete aktarıldığını kontrol edecek mekanizmanın yani denetleyicilik görevini üstlenmiş çalışanların ortaklık sürecindeki rolüne dikkat etmenizi gerektirecektir. Bir denetleyici ancak ortağınızın şirketiniz bünyesinde çalışan insanlara veya tesislere erişebileceği sınırlı sayıda ağ geçidine sahip olduğunuz durumlarda etkili olabilir. Fujitsu şirkete ait pek çok ortağının farklı bölümlerden bilgi ve yardım istemesini sağlamak için “işbirliği bölümü” olarak adlandırılan tek bir  hizmet alanı kullanır. Şirket ancak bu sayede kritik beceri ve teknolojilere erişimi izleyip kontrol altına alabilmektedir.

Araştırmalar sırasında Avrupa ​​ile ABD’li rakipler arasında gerçekleştirilen ve şirketlerin birkaç bölümünü kapsayan ortaklıklar üzerine de çalışılmıştır. Bu örnekte ABD’li şirket ortağına yalnızca tek bir ağ geçidi üzerinden erişebilse de Avrupalı ortağı tüm katılımcı bölümlerine sınırsız erişim hakkına sahiptir. Avrupalı şirket iplerin elinde olduğu bu tam yetki sisteminden sonuna kadar faydalanmıştır. Bir bölümün belirli bir bilgiyi vermeyi reddettiği durumlarda başka bir bölüme aynı taleple gitmiş, böylece istediği bilgiye rahatlıkla ulaşabilmiştir. Ve ABD şirketine ait hiçbir yönetici karşı tarafa ne kadar bilginin aktarıldığını tam olarak belirleyememektedir.

Meslektaş dayanışması ortaklık başarısının ön şartıdır. Ancak bu dayanışmanın aşırısı üst düzey yöneticiler tarafından tehlike çanları çalındığının bir işareti olarak algılanmalıdır. CEO’lar veya bölüm başkanları meslektaşlarından gelebilecek “ alt düzey çalışanların bilgi paylaşma konusundaki isteksizlikleri” temalı tüm şikayetler konusunda hazırlıklı olmalı, bu durum denetleyicilerin işlerini iyi yaptıklarının bir işareti olarak algılanmalıdır. Ayrıca yönetimin üst kademesinde bulunanlar iş ortaklarının hangi bilgileri talep ettiklerini veya ortakların hangi taleplerinin yerine getirildiğini öğrenmek için işletme personelini düzenli olarak sorgulamayı ihmal etmemelidirler.

İstenmeyen bilgi akışının sınırlandırılmasının en nihayetinde çalışan bağlılığı ve öz disipline bağlı olduğu unutulmamalıdır. Bu durumun araştırmalara konu olan pek çok Batılı şirket için gerçek bir sorun teşkil ettiği gözlemlenmiştir. Araştırmada bahsi geçen örneklerde mühendislik bölümü çalışanlarının bazen- teknik başarıları sonucunda duydukları aşırı heyecan ve gururdan olsa gerek- üst kademedeki yöneticilerin son derece hassas olarak nitelendirebileceği bilgileri paylaşabildiği ancak Japon mühendislerin bu tarz özel bilgileri paylaşma olasılıklarının çok daha düşük olduğu belirtilmiştir.

Batılı teknisyenlerin bu nispeten aşırıya kaçan şeffaflıklarının perde arkasında ise farklı pek çok kültürel veya profesyonel neden yatmaktadır. Bunlardan biri Japon mühendis veya bilim insanlarının kültürleri gereği şirketlerine karşı mesleklerine karşı olduklarından çok daha sadık olmalarıdır. Eğitimlerinin çoğunu çalışma hayatı sırasında bizzat işverenlerden aldıkları için üniversite araştırmalarının sunduğu uzlaşılmış bilgi ile yetinip kendilerini eğitmek konusunda çok daha az istekli oldukları gözlemlenmektedir. Kendilerini bilimsel katkı sağlayıcı bireyler olmaktan çok birer ekip üyesi olarak tanımlarlar. Bir Japon yöneticinin de belirttiği gibi, “Bildiklerimizi açıklama gereği duymuyoruz. Bu bizim için bir gurur meselesi değil. Oturup karşımızdakileri dinlemekten memnunuz. Zaten yeterince sabırlı olduğumuzda bilmek istediklerimizi öğreniyoruz. ”

İstenmeyen bilgi transferlerini kontrol etmek insanlara olduğu kadar tesislere erişimi kısıtlamanızı da gerektirebilir. Şirketler, ortaklarının erişimi dışında kalan hassas noktaları- laboratuvarları veya fabrikaları- ortaklarına açıkça beyan etmelidir. Hatta en iyisi, işbirlikçi girişimi tamamen yeni bir tesiste barındırmak olacaktır. IBM Japonya’da ortağı Fujitsu’nun ürün lisansını alıp almayacağına karar vermeden önce kullanabileceği ve ortağının yeni ana bilgisayar yazılımını ayrıntılarıyla incelemesine olanak tanıyacak bir iş sahası oluşturmaktadır. Şirket bu sayede Fujitsu’nun gördüklerini veya tesisinden hangi bilgilerin çıkacağını tam anlamıyla kontrol edebiliyor olacak.

Son olarak ev sahibi ülkenin kim olduğu gerçeğinin de ortaklığın şeffaflığını etkileyecek bir durum olduğunu söyleyebiliriz. İşbirlikçi ekip ortaklardan birine ait ana tesislerin yakınında bulunuyorsa diğer ortak çok daha fazla öğrenme fırsatına sahip olacak – ancak hangi bilgilerin karşı tarafa aktarılıp aktarılmadığı konusunda daha az kontrol sahibi olabilecektir. Ortaklardan biri karşı tarafa ait mühendislerin veya işletme yöneticilerinin konaklama, beslenme ihtiyaçlarını karşılar veya her türlü problemleri ile yakınen ilgilenirse bu kişilerin “yerli olmaları” tehlikesi söz konusu olacaktır. Bu nedenle merkez ofisler gurbetçi personele yönelik kontrol amaçlı ziyaretlerini sıklaştırmalı ve söz konusu personele düzenli aralıklarla eve dönüş izni sağlamalıdır.

 

Öğrenme Kapasitenizi Artırın.

Rakipler arası işbirliği rekabetçi bir teslim oluş mudur yoksa bir yeniden doğuş mu? Bu sorunun cevabı çalışanların rakip firma ile işbirliğinin amacını ne olarak gördüklerine bağlı olarak değişecektir. Temel sebep net bir biçimde ortaya koyulmuştur: Öğrenmek. Ancak bunun için her şeyden önce kişinin öğrenmek istemesi gerekir. Batı kökenli şirketler onlarca yıllık liderlik kibrini üzerlerinden atıp bu üstünlük hissini aşıncaya kadar rekabetçi işbirliğinden tam bir verim almayı başaramayacaklardır. Yani Batılı şirketlerin çok daha yenilikçi bir tavır içinde olmaları gerekmektedir.

Rakiplerle işbirliğine ilişkin araştırmalar sırasında Japon menşeli bir elektronik şirketinde çalışmakta olan üst düzey bir yöneticiye ortaklık girişimlerinde Japon şirketlerin ortaklarına oranla çok daha fazla şey öğrendikleri algısına yönelik sorular sorulmuştur. Verilen cevap ise hiç de şaşırtıcı değildir:“Batılı ortaklarımız bize öğretmenlerin tavrı ile yaklaşıyor.Bundan oldukça memnunuz, çünkü bizler de öğrenci tavrına sahibiz.”

Öğrenme süreci en tepeden yani zirveden başlar. Üst kademedeki yöneticiler kendilerini şirketlerinin becerilerini artırmanın yanı sıra finansal riskten kaçınmaya da adamıştır. Ancak öğrenmelerin çoğu söz konusu ortaklığın alt kademelerinde gerçekleşir. Operasyonel işlerden sorumlu çalışanlar yalnızca etkili bir şirket savunmasının ön saflarını temsil etmekle kalmaz, aynı zamanda bilgi edinmede de hayati bir rol oynarlar. Ortaklarının güçlü ve zayıf yönleri hakkında iyi bilgilendirilmeleri ve belirli becerilerin kazanılmasının şirketlerinin rekabet gücünü nasıl artıracağına dair belirli bir anlayış geliştirmeleri gerekir.

Bu, Asya şirketleri arasında hali hazırda devam eden standart bir uygulamadır. Araştırma sırasında ortağının fabrikasını gezmekte olan Japon bir geliştirme mühendisine eşlik eden araştırmacılar  söz konusu mühendisin, fabrika düzenine, üretim aşamalarının sayısına, hattın hangi hızda çalıştığına ve çalışan sayısına ilişkin notlar aldığını gözlemlemiştir. Üstelik mühendisimiz tüm bunları şirketinin üretime dair hiçbir sorumluluğu olmaması hatta ortaklık anlaşması ortak üretimi kapsamamasına rağmen gerçekleştirmektedir. Ne dersiniz? Sizce de bu türden bir özveri, öğrenmeyi büyük ölçüde artırmaz mı?

Rakip şirketlerle ortaklık girişimlerinin size her daim ortağınıza ait becerileri tamamen içselleştirme fırsatı sunacağı söylenemez. Ancak, bir ortağın performansından elde edilecek yenilikçi ve doğruluğu şüphe götürmeyecek bir dizi kıstasın değeri paha biçilmezdir. Ortaya çıkacak her yeni kıstas, iç performans seviyelerinin detaylı bir şekilde gözden geçirilmesine neden olabilir ve beraberinde bir miktar rekabetçi yenilik de getirebilir.Bu noktada “Rakibimizin yarı iletken mantık tasarımlarındaki hata oranı neden bizden çok daha az?”  veya “Neden bu teknolojiye yatırım yapan biz değil de onlar olabiliyor?” gibi soruların sorulması, güçlü bir yakalama programı için yeterli teşviki sağlayabilir.

Rekabetçi kıyaslama anlayışı Japon şirketlerinin çoğunda bir gelenek haline gelmiştir ve rakip analizine ilişkin becerilerin hemen hemen hepsini gerektirir: Performansı harici hedeflere karşı sistematik olarak kalibre etmek; bir rakibin (veya ortağın) nerede daha iyi, daha hızlı veya daha ucuz maliyetle iş çıkardığını belirlemek için kaba tahminleri kullanmayı öğrenmek; bu tahminleri yeni iç hedeflere dönüştürmek ve bir rakibin performansındaki iyileşme oranını belirlemek için yeniden kalibre işlemi yapmak gibi.  Rekabetçi işbirliğinin en büyük avantajı,  coğrafi yakınlığın kıyaslamaları kolaylaştırmasıdır.

Bundan olacak ki bazı analistler Toyota’nın herkesçe bilinen NUMMI girişiminde General Motors ile işbirliği yapma konusundaki motivasyonlarından birinin General Motors’un üretim teknolojisinin kalitesini ölçmek olduğunu savunurlar. General Motors’un üst düzey imalatçıları Toyota’nın üretim sürecini mercek altına almıştır, üstelik bu durumun tam tersinin de aynı derecede geçerli olduğunu söylemek mümkündür. Toyota bu şekilde ABD kökenli dev rakibinin Japonya sayesinde verimlilik açığını kapatıp kapayamayacağını öğrenmek istiyor da olabilir.

Rekabetçi işbirliği aynı zamanda ortağınızın ortaklık bozulduğunda ya da ortaklığın ilerleyen zamanlarında nasıl davranacaklarını tahmin edebilmenizi de sağlar. İş ortağınız fiyat değişikliklerine nasıl cevap veriyor? Yönetici başarılarını ne şekilde ölçüyor veya yöneticilerini hangi ölçütlere göre ödüllendiriyor? Yeni bir ürün piyasaya sürme aşamasında nasıl bir hazırlık yapıyor? Unutmayın, rakibiniz olan bir şirketin yönetim anlayışına dair bilgi edinmeniz gelecekte yaşanacak kafa kafaya mücadelelerdeki başarı şansınızı artırabilir.

Rakibinizden edindiğiniz bir bilgi ancak tüm kuruma yayıldıktan sonra değer kazanır. Bu nedenle pek çok şirket, bilgi toplamak veya toplanan bilgileri yaymak için dahili takas odaları kurar. Araştırmalar sırasında Japon şirketine ait bir müdürün ortaklığın parçası olan tüm çalışanlara yönelik düzenli ziyaretler gerçekleştirdiği görülmüştür. Bu sayede hangi bilgilerin kim tarafından toplandığı belirlenmiş, ardından bu bilgiler uygun bölümlere iletilmiştir. Bir başka şirket ise çalışanların yeni bilgileri paylaştığı veya ek bilgi edinmeye en uygun pozisyona kimin sahip olduğuna ilişkin kararların verildiği toplantılar düzenlemeyi tercih etmiştir..

 

Emin Adımlarla İlerleyin.

I.Dünya Savaşı’ndan sonra, Japon ve Koreli şirketler zayıf konumdaki Batılı rakipleriyle ortaklık girişimlerinde bulunmuşlar tabi bu süreçte bağımsız birer şirket haline gelebilmek için kararlı bir şekilde çalışmayı da ihmal etmemişlerdir. Örneğin, 1960’ların başlarında, NEC şirketinin bilgisayar sektöründeki pazar payı yabancı ortağı Honeywell’in dörtte biri kadardır. NEC’in Honeywell’den daha büyük bir şirket haline gelmesi ise yalnızca yirmi yıl sürmüştür. Bu durum yabancı bir ortağa bağımlılığın bir şirketi otomatik olarak kaybedenler statüsüne mahkum etmeyeceğini göstermektedir. İşbirliği bazen kaçınılmaz olabilir; ancak bu asla bir teslimiyet değildir.

Ortalık söz konusu olduğunda yöneticiler sıklıkla mülkiyet yapısına takılıp kalırlar. Hatta bazen bir şirketin bir ortaklık girişiminin % 51’ini mi yoksa % 49’unumu yönettiği gerçeği ortakların birbirlerinden ne öğrendiğinden çok daha az bir önem arz edebilir.Dahası öğrenebilme yeteneklerinden emin olan şirketler ortaklığa ilişkin yasal düzenlemelerdeki belirsizlikleri dahi hoş görebilirler. Çünkü beceri ve teknoloji alışverişi sürecindeki bu belirsizlikler çok daha geniş çaplı bir kazanım potansiyeli yaratabilecek gücü içinde taşımaktadır. Batılı şirketler için asıl zorluk daha sıkı yasal anlaşmalar oluşturmak değil, daha iyi bir öğrenci olabilmektir.

Anlayacağınız işbirliğinden kaçmak hiçbir şeyi çözmez. En büyük Batılı şirketler bile artık küresel rakiplerini geçmekte zorlanmaktadırlar. Pek çok sektörde liderliğin Doğu’ya kaymasıyla birlikte Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa kökenli şirketler tıpkı 1960-1970 yıllarında Asya şirketlerinin yaptığı gibi iyi birer öğrenci olmayı seçmek zorunda kalmıştır Rekabetçi yenilenme, yeni süreç yetkinlikleri geliştirmenize ve yeni ürün ya da teknoloji savaşlarını kazanmanıza bağlıdır. Rakiplerinizle yapacağınız işbirliği tüm bunları hayata geçirmenizi sağlayacak düşük maliyetli bir strateji olabilir.

 

İlginizi çekebilir

Rekabet Üstünlüğü Nasıl Sağlanır?
Stratejik Ortaklık Nedir? Nasıl Kurulur?
100.000 TL Paranız Olsa Nasıl Yatırım Yapardınız? Hemen Deneyin!

Sadece 695 TL'ye Website Sahibi Olun!

Görüşlerinize İhtiyacımız Var!

=

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.