“Bilimsel Yönetim” konseptinin babası sayılabilecek Frederick Taylor döneminden bu yana, kontrol kavramı kurumsal firmaların merkezine yerleşmiş durumdadır. Bu kavram temel olarak maliyetlerin, fiyatların ve çalışanların kontrolünü kapsamaktadır.
Özellikle patron sizseniz kontrol rahatlatıcı bir etkiye sahiptir. Her zaman yöneticilerin ipleri ellerinde tutması gerektiği düşünülür ve onlardan hedefler yaratmaları, prosedürlere uygunluğu kontrol etmeleri, çalışanları yönlendirebilmeleri ve şirketin geleceğini şekillendirebilmeleri beklenir. Diğer bir deyişle, kontrol, olmazsa olmaz bir mefhum gibi hissettirir kendini.
Her ne kadar bir zorunluluk gibi görünse de, yukarıdan aşağıya kontrol mekanizmaları, aralarda gizlenmiş olan ciddi maliyetler doğurmaktadır. Ancak kontrol çılgınlığı şirketler için artık bir kader değil. Başka bir seçenek daha var ve birçok şirkette on yıllardır çeşitli şekillerde uygulanmakta. Örneğin Michelin ve Carrefour gibi büyük şirketlerde mevcut kontrol mekanizmaları sorgulanmakta ve bunların bu alternatif ile yer değiştirilmesinin gerçek sonuçları deneyimlenmektedir.
Bahsi geçen bu seçeneğe şimdiye bir isim konmamış olsa da sahip olduğu prensipler yasaklı siyasal yayınlar misali bir şirket liderinden ötekine geçmektedir. Bu noktada, bu alternatife kurumsal özgürlük adını vermek yanlış olmayacaktır.
Kurumsal özgürlüğü kısaca şu şekilde ifade edilebiliriz: çalışanların şirketin vizyonuna uyacak ve yararına olacak şekilde tüm kararları kendilerinin verebilmesi ve aksiyon alabilmesidir. Bu, şirketlerin yönetilmediği anlamına gelmez. Aksine, yapılan araştırmalar bu şirketlerin tıkır tıkır işlediğini ve hiçbir yönetim zafiyeti yaşamadığını göstermektedir.
Örneğin, özgür bir şirketin yöneticisi her sabah çalışanlarına, ellerinden gelenin en iyisini yapmalarına engel teşkil eden şeyler olup olmadığını sorar. İlk başta, bu kulağa çok farklı bir şeymiş gibi gelmeyebilir fakat bu noktada kaçırılmaması gereken nokta şudur: Çalışanları yöneticileri ile problemlerini ya da karşılaştıkları fırsatları paylaştıklarında, yönetici bir çözüm önerisinde bulunmaz. Onun yerine, çalışanları kendi çözümlerini bulmaları konusunda teşvik eder.
Yeni bir proje gündeme geldiğinde, yönetici bu projenin tamamlanmasına ilişkin bir plan sunmaz. Bunun yerine, bunu takımdan yapmasını ister. Çalışanlarının kendi kararlarını verebilmesi için yöneticinin 2 önemli şeyi yapması gerekmektedir. Kendini, takımın üzerinde bir yere gözlemci olacak şekilde konumlandırmak yerine takımın hizmetine sunmalıdır. Bu da takımın davranışı üzerinde doğrudan olumlu bir etki doğuracaktır. Çalışanlar, pasif şekilde yukarıdan gelen direktiflere uymaya çalışmak yerine kendi inisiyatifleri ile aksiyon alabilecekleri bir ortam yaratırlar.
Örneğin dünya çapında 80.000 çalışanı bulunan Decathlon’da, şirketin kurumsal özgürlük yapısı CEO tarafından güçlü şekilde desteklenmektedir. Yine de, kurumsal özgürlüğün bir model değil de felsefe olması sebebiyle, CEO her bir şirket biriminin yöneticisine kendi özel, özgürlük tabanlı organizasyonel ortamını yaratabilmesi için inisiyatif vermektedir. Örneğin, şirketin en büyük depolarından birinin direktörü 150 çalışanından sorumlulukları altındaki oyun alanı için kararlar vermesini istemiştir. Daha sonra onları kendilerini bu alandaki sorumululuklarından alıkoyduğunu düşündükleri kurumsal pratikleri dönüşüme uğratmaları yönünde yüreklendirmiştir. Benzer olarak, şirketteki diğer yöneticiler de koçluk rollerini çalışma takımının hizmetine sunmuştur. Sonuç olarak, şirkette bugün çalışanlar sipariş yönetimini kendileri yapmakta, hatta birçok ekip kendi çalışma programını kendisi yapmaktadır.
Sonuçlar oldukça etkileyicidir. Decathlon söz konusu dönüşümü devreye aldığında, 2013’te 9.11 milyar dolar kar ile uluslararası ölçekte faaliyet gösteriyordu. 2017 yılına kadar da bu kar organik şekilde artarak 12.79 milyar dolara ulaştı. Decathlon aynı zamanda, 2017 ve 2018 yıllarında Fransa’da en çok çalışılmak istenen şirketler listesinde ilk sıraya yükseldi.
114 bin çalışanı bulunan tekerlek üreticisi devi Michelin de kurumsal özgürlük uygulamasını başlatan şirketlerden bir tanesiydi. Almanya’daki fabrikalarından birinde, çalışma ekipleri birçok etkinliği kendileri yönetmekte, yöneticiler ise liderlik rollerini resmi bir otorite etkisi olmaksızın çalışanlarının hizmetine sunmaktadır. Operatörler kendi çalışma programlarını yapmakta, tatil takvimlerini düzenlemekte, kendi performans kriterlerini tasarlamakta ve takip etmekte, üretim araçlarının bakım programlarını oluşturabilmekte ve yeni araçların ihtiyaç halinde satın alınması kararlarını verebilmektedir. Michelin oldukça doygun bir sektörde ne kadar büyük bir şirket olsa da sadece kurumsal özgürlük anlayışı sayesinde gelirlerini 2 katına çıkarmayı başardı ve 2018’de Amerika’nın büyük şirketleri arasında en iyi işveren oldu.
İnsanoğlunun bazı temel evrensel ve psikolojik ihtiyaçları vardır: Diğer insanlar ile eşit muamele görme ihtiyacı, kişisel gelişim ve kendi kendini yönetme ihtiyacı. Bu ihtiyaçların her biri, sık sık ve sistematik olarak geleneksel emir-kontrole dayanan yönetsel hiyerarşiler tarafından baskı altında tutulmaktadır. Bu noktada, bir şirketin özgürleşmesinin en önemli faydası – bu fayda aynı zamanda beraberinde başka faydalar da getirmektedir – evrensel ihtiyaçları baskılamak yerine besleyecek çevrenin yaratılabilmesidir.
Nitekim, özgürleşmiş şirketler hakkındaki en çarpıcı gerçeklerden bir tanesi de çalışan bağlılığının ve içsel motivasyonun fazlasıyla yüksek olmasıdır. 2017’de yapılan Gallup Çalışan Bağlılığı anketine göre Amerika’da çalışanların yüzde 33’ü yüksek bağlılığa ve yüzde 51’i düşük bağlılığa sahip, yüzde 16’sı ise şirketlerine karşı hiçbir bağlılık hissetmemektedir. Aynı çalışmaya göre, özgür şirketlerde ise tam tersine çalışanların yüzde 70’i şirkete büyük bağlılık hissetmektedir. Özgür şirketlerdeki böylesine yüksek çalışan bağlılığının bir diğer avantajı bu şirketlerin geleneksel şirketleri geride bırakabilmesidir. Bunun sebebi, yüksek çalışan bağlılığı doğuracak, ekiplerin üretkenliğini arttıracak ve sonuç olarak kurumsal performansı destekleyecek şekilde psikolojik ihtiyaçların karşılanabilmesidir.
Decathlon ve Michelin bahsi geçen, yarım yüzyıldır sessizce gelişmekte olan bu kurumsal özgürlük dünyasına görece yeni giriş yapmış aktörlerdir. Bu anlamda daha çok deneyimi bulunan, kurumsal özgürlüğü temel almış, W.L., Gore, Sun Hydraulics, USAA, Quad Graphics ve IDEO gibi şirketlerin hemen hemen hepsi 20 yıldan daha fazladır kendi sektörlerinde ayrıcalıklı şekilde rekabet etmektedir. Fakat doğurduğu avantajların çekiciliği bir yana, geleneksel bir şirketin özgürleştirilmesi basit bir süreç değildir. Şirket yöneticilerinin ekip liderlerinden başlayarak bu dönüşümü başlatması gerekmektedir. Diğer yöneticilerin ise çalışanlarına daima ne yapmaları gerektiğini söylemekten kaçınmaları, bunun yerine aktif şekilde dinleme alışkanlığını kazanabilmeleri ya da çalışanların güven, kişisel gelişim ve oto yönetimin ihtiyaçlarını karşılayabilmeleri için eğitilmeleri oldukça önemlidir. Yine de, kişisel egoların ve hiyerarşide kökleşmiş otoriter davranışların söz konusu olduğu bazı durumlarda yukarıdan aşağıya eğitim vermek yeterli olmayabilir.
Faklı coğrafyalarda, sektörlerde ve farklı büyüklükteki şirketlerde bu tür kurumsal dönüşümler inceleme altına alınmıştır. Siz de kendi şirketinizde böyle bir dönüşüme ön ayak olmayı planlıyorsanız, bu incelemeler ışığında ortaya çıkan aşağıdaki adımları uyguladığınız takdirde şirketinizde özgürlüğü temel alan bir çalışma ortamını hızlıca inşa etmeye başlayabilirsiniz.
Özgürlüğü temel alan bir çalışma ekibi yaratmanın adımları
Egolarınızı bir kenara bırakın. Her zaman “en iyi” çözümleri sunan kişi sizseniz, çalışanlarınız onların iş zekasına güven duyduğunuza inanmayacaktır.
Şirketin vizyonunu paylaşın. Bu sadece özgürleşmiş bir iş ortamının yaratılabilmenin gerekliliği değildir. Yine de, özgürleşmiş şirketlerde uygun görüldüğü durumda, tüm çalışanlar ile paylaşılmış şirket vizyonu, ekiplerin kendi kararlarını verirken ortak bir kriter zeminine sahip olmaları açısından olmazsa olmazdır. Kalifiye çalışanlar kendilerine işlerini nasıl yapmaları gerektiğinin söylenmesine ihtiyaç duyar fakat özgür bırakıldıkları durumda neyi ne sebep ile yapacaklarını bilmeleri gerekir ki ellerinden gelenin en iyisini yapabilsinler.
Saygı ortamı oluşturun. Bu, yöneticilerin aldıkları aksiyonlar ile çalışanlarına güvendiklerini ve saygı duyduklarını gösterdikleri bir şirket ortamı anlamına gelmektedir. Bu da, çalışanların yapmak istediklerinin önünde engel teşkil eden bariyerlerin ortadan kaldırabilen yönetici liderler gerektirir.
Çalışanlara önlerindeki engelleri ve fırsatları sorun. Diğer bir deyişle, yetkinliklerini boşa çıkaran, gelişimlerini engelleyen ya da oto yönetimlerini zedeleyen herhangi bir kurumsal pratik ya da yapı olup olmadığını öğrenmeye çalışın. Var ise, onlardan bu pratikleri ya da yapıları yeniden tasarlamalarını isteyin. Böylelikle hem hiyerarşide hem de destek yapılarında kontrol yapılarının hızla ortadan kalkmaya başladığını göreceksiniz. Bu şekilde, çalışanların kendi çalışma programlarını belirleme isteklerini artıracak ve kurumsal süreçlerde de değişiklikleri tetikliyor olacaksınız.
Özgürleşen ekiplerinizin koruyucusu olun. Çalışma ekipleri kendi başlarına daha çok karar verdikçe ve daha çok inisiyatif aldıkça, yönetimsel seviyede bu sorumlulukların ağırlığı da o denli hafifleyecektir. Bu noktada, yöneticiler resmi otoritelerini kullanmaktan kaçınarak kendilerini ekiplerinin hizmetine sunmalıdır.
Bu adımları uyguladığınız takdirde, çalışanlarınız her gün işe daha büyük bir istekle gelecek, ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymaya çalışacak, yöneticileriniz günlerini çalışanların potansiyellerini ortaya çıkarmak için harcayacak ve siz ise şirketinizin tıkır tıkır işlediğinden emin olacak, böylelikle her akşam yemeğinizi aileniz ile beraber içiniz rahat bir şekilde yiyebileceksiniz.
