Her şirket, benimsediği stratejinin müşteri odaklı olduğunu söyleyip durur. Fakat “müşteri” kelimesi iş idaresi alanındaki en esnek terimlerden biridir. Peki o zaman müşteri kavramını nasıl tanımlayabiliriz? Açıkçası bu konuda pek çok farklı alternatif var. Mesela ürünlerinizi ya da hizmetlerinizi satın alarak size gelir kazandıran kişi veya varlıklara müşteri diyebilirsiniz. Tüketiciler, toptancılar, perakendeciler, satın alma departmanları vb. gibi aktörler bu tanım kapsamında müşteri olarak kabul görür. Hatta bazı şirketler, kendi içlerindeki departmanları bile müşteri kabul eder. Örneğin üretim departmanlarını Ar-Ge bölümlerinin bir müşterisi olarak görürler. Ayrıca bu iki departman da İK departmanının müşterisi kabul edilir.
Bazı müşteri tanımlarına göre ise müşterinin illa gelir getirmesi gerekmez. Mesela ilaç sektörünün devlerinden Merck’in en önemli müşterileri şirketin ürettiği ilaçları kullanan hastalar ya da bu ilaçları yazan doktorlar değildir. Merck’e göre en temel müşteriler, dünyanın her yerinde laboratuvarlarda ve üniversitelerde çalışan araştırmacılardır. Şirketin buradan hareketle geliştirdiği iş modeli gereği firmaya bağlı çalışanlar görevlerini resmen birer üniversite araştırmacısı gibi yaparlar, düzenli olarak çeşitli yazılar yayınlarlar ve araştırmalarının sonuçlarını konferanslarda dünyaya duyururlar. Tüm bu süreçlerdeki amaç, Merck’in pazarlama ve satış ekipleri tarafından ticari hedefler doğrultusunda kullanılabilecek yenilikçi ürünler geliştirmektir. Hatta baktığınızda Merck’in yapısının bir araştırma üniversitesinin çalışma biçimine benzediğini söyleyebiliriz çünkü şirketin kaynaklarının çoğu merkezi Ar-Ge birimine ayrılmaktadır.
Tabii diğer şirketlere baktığımızda Merck’teki bu organizasyon yapısını ve anlayışını pek görmeyiz. Son zamanlarda şirket yöneticilerinin belli insan gruplarını “temel müşteriler” olarak görmeye çalışmadığını, bu yüzden bazı zor kararlar almaktan kaçındıklarını ve eninde sonunda ciddi hatalar yaptıklarını görüyoruz. Neden böyle bir yaklaşım belirledikleri sorulduğunda ise yöneticiler, şirketin değer zincirindeki tüm aktörlere “müşteri” gözüyle bakmanın şirket içi koordinasyonu arttırdığını söylüyorlar.
Ama bu noktada çok önemli bir gerçeğin de altını çizmezsek olmaz: Belirli bir grubu “temel müşteri” olarak kabul etmeyi reddeden şirketler eninde sonunda “müşteri odaklı” faaliyet gösterme konusunda büyük başarısızlığa uğruyor. Şimdi dilerseniz bu konuyu iyice açıklığa kavuşturmak için Yahoo’nun nihai başarısızlığını ve Google’ın muazzam başarısını ele alalım. Yahoo, farklı insanlar tarafından kaleme alınan yazılar içeren geniş tabanlı bir internet portalı olarak yayın hayatına başladı. Daha fazla sayıda kullanıcıya ulaşmak için birçok gazeteciyle anlaştı ve onlardan ilgi çekici makaleler yazmalarını istedi. Şirket ayrıca Yahoo finans, Yahoo film ve Yahoo spor gibi ek platformlar da kurarak kapsamını genişletti. Zamanla Yahoo yöneticileri şirketin maddi kaynaklarını sosyal ağlar, ürünler, medya ve reklam gibi birçok yan girişim için harcamaya başladı. Haliyle araştırma alanına gereğinden daha az yatırım yaptılar ve yahoo.com giderek daha düzensiz, özensiz ve karmaşık bir hal aldı.
Ardından Google devreye girdi. Google, en başından beri teknolojiyi seven kullanıcılara yöneldi ve yeni fırsatlarla uygulamalar geliştirmek için elinden geleni yaptı. Merck gibi Google da kaynaklarının çok büyük bölümünü teknoloji uzmanlarına ve mühendislere ayırdı. Üstelik çalışanlarına çeşitli inovasyonlar geliştirmeleri konusunda büyük özgürlük tanıdı. Google’ın en baştan beri amacı dünyanın en ileri teknolojilerini geliştirmekti, bu yüzden de şirket arama motoru, Android teknolojileri ve haritalar gibi envaiçeşit alanda çok önemli çalışmalar yaptı. Şirkete değer kazandırmaya yönelik bu iş modeli sayesinde Google kısa sürede Yahoo’yu sollayıp geçti.
Bizim buradan çıkarmamız gereken ders ise şu: Bir işi tanımlayan ve şekillendiren şey, “ana” müşterilerin stratejik seçimleridir. Amazon’a baktığımızda da pek farklı bir durumla karşılaşmıyoruz. Amazon tüketiciler, satıcılar, işletmeler ve içerik sağlayıcıları olmak üzere toplamda dört tip müşteriye hizmet ediyor. Şirketin bu dört müşteri grubu arasında hiçbir ayrım yapmadığını, hepsini eşit derecede önemli kabul ettiğini düşünebilirsiniz. Ancak şirketin ana müşterisinin kim veya ne olduğunu anlamak için misyonuna bakmanız yeterli olacaktır: “dünyanın en müşteri odaklı şirketi olmak”. Bu felsefe doğrultusunda Amazon, kaynaklarının en büyük kısmını tüketicileri memnun etmek için harcıyor. Hatta bu durum zaman zaman satıcıların ve içerik sağlayıcıların canını sıksa bile Amazon politikasından taviz vermiyor. Siz düşünün, Amazon platformu üzerinde reklamlarını yaparak ürünlerini pazarlayan bazı satıcılar Amazon’a dava açıp duruyorlar ama Amazon yine de stratejisini değiştirmiyor. İşte şirketin hiç taviz vermediği bu tüketici odaklı politika sayesinde ücretsiz kargo imkanları sağlanmaya başladı, insanlara olumlu-olumsuz ürün yorumları yapma olanağı tanındı ve okurlar site üzerinden herhangi bir kitabı satın almadan önce içeriğine göz atma şansına erişti. Tüm bu uygulamaların Amazon’a çok büyük zarar vereceği söylendi, hatta şirket kimi zaman yerden yere vuruldu. Lakin sonuca baktığımızda şirketin ne kadar da mantıklı hareket ettiğini, alınan kritik kararlar sayesinde hiçbir platformda eşi benzeri olmayan müşteri bağlılığı yarattığını ve borsadaki değerini inanılmaz derecede arttırdığını görüyoruz.
Yazımızın ilerleyen kısımlarında şirketinize gerçekten fayda sağlayabilecek nitelikte müşteri odaklı iş stratejileri paylaşacağız. Bu stratejiler dört temel adımdan meydana geliyor: ana müşterinizi belirlemek, bu müşterinin değer verdiği şeyleri öğrenmek için doğru süreçlerden yararlanmak, kaynak dağılımını düzgün biçimde yapmak ve yaptığınız seçimin altında yatan varsayımları takip etmek için interaktif bir kontrol süreci oluşturmak.
1. Ana müşterinizi belirleyin
Merck, Google ve Amazon örneklerinde gördüğümüz gibi en önemli müşterileriniz size en çok para kazandıranlar değil, işinize en çok değer katanlardır. Buna göre bazı işletmelerin ana müşterileri nihai kullanıcılar ya da ürün veya hizmetlerden yararlanan tüketicilerdir. Diğer işletmeler için ise satıcılar ya da komisyoncular gibi aracılar en önemli müşteriler olabilir ve bu sebeple en büyük kaynakların onlara ayrılması gerekebilir.
Peki ama şirket yöneticileri ana müşterileri belirlerken doğru kararı verdiklerinden nasıl emin olabilirler? Bu konuyu da şöyle açıklayalım: Firmanız için en doğru ana müşteriyi belirlerken her müşteri grubunu bakış açısı, kabiliyetler ve kâr potansiyeli olmak üzere toplam üç farklı açıdan değerlendirmeniz gerekir. Şimdi bunların her birine kısaca göz atalım.
Bakış açısı, bir işletmenin kültürü, misyonu ve yapısına verilen genel addır. Bir işletmenin bakış açısını öğrenmek için şirket çalışanlarının profillerine ve firma tarihi boyunca yaşanmış önemli olaylara bakmak isabetli olacaktır. Yöneticiler, karşılarına çıkan fırsatları bünyesinde çalıştıkları şirketin bakış açısına göre değerlendirip bu doğrultuda stratejik kararlar alır ve firmalarını yönlendirirler. Mesela Steve Jobs’un ürün tasarımlarında mükemmellik konusunda ne kadar hassas ve takıntılı olduğunu hepimiz biliyoruz. Jobs’un mükemmeliyetçilik konusunda ardında bıraktığı bu değerli mirası benimseyip benimsememek artık Apple’ın yeni yöneticilerine kalmış. Hazır iş dünyasının en önemli isimlerinden birinden ve bıraktığı mirastan bahsetmişken Amerika’nın en ucuz perakende market zinciri Walmart’ın kurucusu Sam Walton’a da bir parantez açalım. Hayatı boyunca son derece tutumlu olan Walton, bu durumu işletmelerinin kültürüne de yansıtmak istemiş ve sonuç olarak Walmart’ı kurmuş. Amazon kurucusu Jeff Bezos ise alışveriş yapan herkese mükemmel bir deneyim yaşatmak istemiş. Şimdi Bezos’un bu konuda Fortune dergisine verdiği bir demece göz atalım: “Başka şirketlerin yöneticileri sabah duş alırken rakiplerinin önüne geçmek için türlü türlü yöntemler düşünürler. Biz ise duştayken müşterilerimiz için ne gibi yenilikler yapabiliriz ve neler icat edebiliriz diye kafa yoruyoruz.” Açıkça gördüğünüz gibi ana müşterilerin seçimi bir şirketin bakış açısını yansıtmalıdır. Aksi takdirde şirket, çalışanlarının enerjisinden ve yaratıcılığından yeterli düzeyde yararlanamaz, bu yüzden de müşteriye kaliteli hizmet sunamaz.
Yukarıda bahsi geçen “kabiliyetler” kelimesiyle kastettiğimiz şey bir firmanın gizli kaynaklarıdır. Örneğin Apple, Google ya da Airbus gibi bazı firmalar teknolojide uzmanlaşmıştır; Walmart, Amazon ve Dell gibi şirketler ise lojistik alanında ön plana çıkarlar. Bunlar haricinde Ralph Lauren, Nestlé veya P&G gibi firmalar marka pazarlaması hususunda çok başarılıdır. HBO, Netflix ve BPH Billiton tarzı şirketler ise kendi sektörlerindeki yenilikçi özellikleriyle başarıyı yakalar. Bahsettiğimiz bu kabiliyetler zamanla oluşur ve rakipler tarafından taklit edilmesi hayli zordur. Söz konusu kabiliyetler sayesinde bir şirket belli başlı bir müşteri grubuna yönelir ve kendi tarzına uymayan müşterilere hitap etmez. Mesela Dell, şirketin kurulduğu ilk yıllarda doğrudan tüketiciye yönelik satış modelini desteklemek için düşük maliyetli bir lojistik operasyon sistemi kurdu. Günümüzde ise Dell, halka hitap etmek yerine çeşitli büyük şirketlerin bilişim daire başkanlarına yani CIO’larına oynuyor. Tabii ana müşteri odağını değiştirmek Dell için hiç de kolay değil zira CIO’lar entegre donanım, yazılım ve hizmet çözümleri gibi birçok hizmetten bir arada yararlanmak istiyor. Eskiden sıradan kullanıcıların taleplerini karşılamakla uğraşan Dell için bu denli büyük beklentileri yerine getirmek sizin de anlayacağınız üzere oldukça zorlu bir süreç.
Şimdi de kâr potansiyeli kavramını ele alalım. Kâr potansiyeli, bir müşterinin size kâr sağlama ihtimaline verilen addır. Michael Porter’in beş güç modeli gibi teknikler çeşitli müşteri tiplerinin size kâr sağlama ihtimallerini belirlemenize yardımcı olabilir. Ayrıca bu tarz tekniklerden yararlanarak hangi müşterilerin size hiçbir faydası olmayacağını da belirleyebilir, böylelikle zaman ve kaynak tasarrufu sağlayabilirsiniz. Mesela televizyon kanalları grubu HBO’yu ele alalım. HBO’nun sağladığı içerikleri satın alan kablolu yayın operatörleri HBO’nu ana müşterileri gibi görünüyor olabilir. Ancak kablolu yayın operatörleri diledikleri zaman başka birçok içerik sağlayıcısından hizmet alabilir, yani HBO’ya bağımlı değildir. Bu nedenle de HBO’nun pazardaki gücü azalır ve kablolu yayın operatörlerinden fazla kâr edemez. İşte HBO bu durumun pekâla farkında olduğu için ana müşterisi olarak film yapımcılarını hedef alıyor ve onların ihtiyaçlarını karşılamak için ciddi kaynaklar sağlıyor. HBO, bu sayede izleyicilerin hoşuna giden benzersiz yapımlar sunabiliyor, böylelikle de rakiplerini saf dışı bırakarak daha yüksek fiyatlar talep edebiliyor. Elbette kâr potansiyeli demek illa yüksek ücretler ödeyen müşterilere hitap etmek anlamına gelmiyor. Walmart örneğinde de gördüğümüz gibi tasarruf yapmayı seven müşterilere hitap ederek ve sürümden kazanarak da sağlam miktarlarda kâr elde edebilirsiniz.
Yeri gelmişken LinkedIn’e de ayrı bir parantez açmakta fayda var çünkü LinkedIn daha önce de bahsettiğimiz “bakış açısı, kabiliyetler ve kâr potansiyeli” unsurlarının tümüne sahip. Bu yüzden de faaliyet gösterdiği alanda gerçekten büyük başarılara imza atıyor.
2. Ana müşterileriniz için değerli olan şeyleri anlayın
Ana müşterinizin kim olduğunu belirlediniz diyelim. İşte bundan sonraki aşamada söz konusu müşterinin hangi ürün ve hizmete değer verdiğini anlamanız gerekir. Aynı pazar ve sektör içerisinde farklı müşteriler için bambaşka şeyler değerli olabilir. Kimisi mümkün olan en düşük fiyatı talep eder, başkaları sizinle iyi ilişkiler kurarak sağlam bir hizmet almak ister. Bazıları da en iyi teknolojinin veya belli başlı birtakım avantajların peşindedir. Bu noktada size acı bir gerçekten bahsedelim: Çoğu zaman müşteriler neye değer verdiklerinin farkında bile değillerdir. İşte bu yüzden müşterilerinizin tam olarak neye ihtiyaç duyduklarını anlamak için sistematik biçimde araştırma yapmanız gerekir.
İlk olarak işin kolay kısmına odaklanalım. Diyelim ki en iyi ana müşterinizi belirlediniz ve bu müşterinin ne istediğini zaten biliyorsunuz. Bu durumda bile yapacak birçok şey, kendinizi geliştirebileceğiniz çok sayıda alan vardır. Müşterilerin satın alma alışkanlıkları, tercihleri ve arama motorlarında yaptıkları aramalarla ilgili verileri hem kolay hem de ucuz bir yoldan temin ederek şirketiniz için en ideal stratejileri geliştirebilirsiniz. Bildiğiniz üzere veri analizi, müşterilerin sürekli değişen ihtiyaçlarını belirlemek ve bunlara seri bir şekilde cevap vermek için son derece önemli bir araçtır. Örneğin Google’da görseller, aramalar ve haritalar üzerine çalışmalar yapan birçok farklı analiz grubu var. Bu ekipler laboratuvarlara kapanıp müşterilerle birlikte sayısız deney yapıyorlar. Mesela göz hareketlerini ve diğer değişkenleri sürekli inceleyerek müşterilerin ürünlerde meydana gelen değişikliklere (renk değişikliği vb.) nasıl tepki verdiklerini inceliyorlar. Nestlé ise bünyesinde sayısız analist çalıştırarak ürünleri hakkında sosyal medya platformlarında söylenen her şeyi takip ettiriyor. Analistler, elde ettikleri bilgiler sayesinde araştırma ve pazarlama ile ilgili stratejik kararların alınmasında kilit rol oynuyorlar ve verilen kararların ana müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayıp karşılamadığını gerçek zamanlı olarak gözlemliyorlar.
İşte bu tür veriler, ürünlerinizi ya da internet sitenizi en doğru biçimde şekillendirmenize ve bu sayede müşterinizin ihtiyaçlarını karşılamanıza yardımcı oluyor. Buraya kadar her şey hoş ama sırf böyle veriler ile müşterilerinizin memnun olmadıkları noktaları belirleyemezsiniz, yani hangi konularda eksik kaldığınızı anlayamazsınız. Eğer müşterilerinizin isteklerini tam olarak öğrenmek istiyorsanız yapmanız gereken şey onlarla konuşmak. Zaten akıllıca hareket eden şirketler de düzenli aralıklarla müşterileriyle bir araya geliyor. Örneğin FedEx’in müdürleri her yıl iki büyük oturum düzenliyor. Bu oturumlara şirketin bazı ana müşterileri de katılıyor ve söz konusu müşterilere FedEx’in hangi konularda iyi olduğu, hangi meselelerde de rakiplerinin gerisinde kaldığı soruluyor. Şimdi başka bir örneğe göz atalım: Yapışkan maddeler konusunda dünyanın bir numarası olan Alman şirketi Henkel’in CEO’su Kasper Rorsted “üstten üste” (tops to tops) adında bir program geliştirdi. Program kapsamında Henkel’in üst düzey yöneticileri belli başlı müşterilerle bir araya gelerek onların ihtiyaçlarını öğreniyorlar ve bu sayede Henkel’in doğru yolda olup olmadığını belirliyorlar. Hızlı tüketim sektörü gibi seri alanlarda faaliyet gösteren diğer şirketler de yeni ürünlerini müşterilere test ettirerek diyalog ortamı oluşturuyor. Bu konuda verebileceğimiz en iyi örneklerden biri Google’ın Gmail hizmetidir. Google, Gmail’i piyasaya sürmeden önce tam beş yıl boyunca beta testine tabi tuttu ve bu hizmeti mükemmelleştirmek için 1000’den fazla teknoloji uzmanının fikirlerinden yararlandı.
Son olarak önemli bir ayrıntı daha paylaşalım. Bazen müşterilerin bir hizmet ya da ürüne çok ihtiyaçları vardır ama bunun farkında değildirler. Henry Ford’un şu sözü bu durumu oldukça iyi özetliyor: “İnsanlara ne istediklerini sorsaydım daha hızlı giden at üretirdim.” İşte böyle durumlarda ihtiyaç duyulan ürün ya da hizmetleri belirlemenizi sağlayan süreçler geliştirmelisiniz. Elbette bu durum epey zor ve masraflı olabilir. Akıllı şirketlerin bu konuda genellikle etnografik yöntemlere başvurduğunu belirtelim. Örneğin ana müşteri olarak tüketicileri hedef alan P&G’de yöneticiler, onlara bağlı olarak çalışan müdürlerinden müşterilerle alışverişe çıkmalarını, hatta aile yemeklerine katılmalarını istiyorlar. Bu tarz uygulamalar sayesinde yöneticiler, P&G ürünlerinin tüketici beklentilerini karşılayıp karşılamadığını anlamaya çalışıyorlar. CEO A.G. Lafley, “The Game Changer” adlı kitabında P&G yöneticilerinin Meksika’da alt-orta düzeyde gelirli ailelerle yaşayıp onların ihtiyaçları doğrultusunda Downy Single Rinse adında başarılı bir yumuşatıcı geliştirdiklerini anlatıyor. Söz konusu yumuşatıcı, çamaşırların az su ile yıkandığı ve su kıtlığının mevcut olduğu pazarlarda rağbet görüyor.
Çoğu şirket, ürün ve hizmetlerinin müşteri ihtiyaçlarını karşıladığını varsayar ancak nedense bu varsayımlarının doğru olup olmadığını test etmek için genelde herhangi bir girişimde bulunmaz. O halde kendinize şu soruyu sorun: Müşterilerimizin gerçekten değer verdiği şeyleri anlamak ve rakiplerimizi geride bırakmak için neler yapmalıyız?
3. Başarılı olmak için kaynak dağılımı yapın
Merck ve Amazon örneklerinde de gördüğümüz gibi ana müşterinizi belirler ve bu müşterinin neye değer verdiğini öğrenirseniz şirketinizin kaynaklarını en doğru biçimde kullanmanızı sağlayan kararlar alabilir, yani size en uygun iş modelini seçebilirsiniz. Dilerseniz şimdi seçebileceğiniz beş farklı modelden bahsedelim.
-Düşük fiyat
Eğer ana müşteriniz en düşük fiyatları istiyorsa şirketinizin kaynaklarının çoğu satın alma ve dağıtım departmanlarına ayrılmalıdır. Bu sayede en doğru ekonomik planlar yapılır ve tasarruf sağlanır. Mağaza veya restoranlar gibi doğrudan müşteriye yönelik birimlere ise bu iki departmana kıyasla daha az kaynak verilmelidir. Bim, bu modeli başarıyla kullanan en önemli şirketlerden biridir.
-Yerel değer yaratmak
Müşteriniz yerel damak tadına, tercihlere veya geleneklere uygun ürün ve hizmetler talep ediyorsa şirketiniz Nestlé’ninkine benzer bir yapıya sahip olmalıdır. Çünkü Nestlé, kaynaklarını şirketin faaliyet gösterdiği çeşitli bölgelere dağıtıyor. Buralardaki bölge müdürleri de ürünleri yerel şartlara göre ayarlıyor.
-Küresel mükemmellik standardı
Şayet müşterileriniz dünyanın neresinde olursa olsun en iyi teknoloji ve markanın peşindeyse kaynaklarınızı doğru biçimde ayarlayarak küresel anlamda mantıklı yatırımlar yapmalısınız. Bu modeli benimserseniz Ar-Ge, marka pazarlaması ve dağıtım gibi alanlara yoğunlaşabilirsiniz. Örneğin Microsoft; sunucu hizmetleri, mobil hizmetler, Xbox ve Windows gibi ürünleri için bünyesinde ayrı ayrı birimler barındırıyor. Her birim kendi gelir, kâr ve Ar-Ge’sinden sorumlu tutuluyor. Tabii son zamanlarda Microsoft’un da Google gibi farklı alanlarda uzmanlaşmaya önem veren bir şirket haline gelmeye başladığını görüyoruz.
-Sağlam hizmet ilişkisi
Müşteriniz sizinle son derece sağlam ve kusursuz devam eden bir hizmet ilişkisi kurmak istiyorsa şirket yapınız IBM’inki gibi olmalı. Bu sistemde müşteriye yönelik ekipler ürün ve hizmetlerin teslimat süreçlerini merkezden yönetir ve koordine etmekle yükümlüdür.
-Uzman bilgisi
Geldik son modelimize. Eğer ana müşteriniz sizden teknik bilgi talep ediyorsa Google ve Merck’i kendinize örnek alabilirsiniz. Bu şirketlerde en büyük kaynak Ar-Ge departmanlarına ayrılıyor, şirketin diğer bölümleri ise bu departmanlara destek sağlıyor. Üstelik Ar-Ge departmanlarının gelir elde etme anlamında da herhangi bir sorumlulukları bulunmuyor. Dolayısıyla Ar-Ge departmanlarının yegâne amacı ürün geliştirmek ve teknoloji alanında çığır açmak. Geliştirilen ürünler de Ar-Ge’den bağımsız hareket eden satış departmanları tarafından satılıyor, böylelikle gelir ediliyor.
Tabii yukarıda saydığımız beş farklı modeli çeşitli şekillerde harmanlayabilirsiniz, yani her birini illa tek başına kullanacaksınız diye bir kaide yok. Hatta birçok şirket birden farklı modelin sağladığı avantajları aynı anda elde etmek istiyor ve bu yüzden çoğu modeli bir arada kullanıyor. Bazı şirketler ise coğrafya, işlev, iş birimi ve faaliyet gösterilen bölge gibi çeşitli unsurları aynı anda ön plana çıkaran karmaşık yapıdaki modelleri test ediyor. İşte ABB gibi mühendislik şirketleri bu tür yaklaşımlardan faydalanabiliyor. Düşünün, büyük bir mühendislik şirketiniz var, ana müşteriniz de devlet kurumları ve bu kurumlar sizden hem en iyi teknik özellikleri hem de ihtiyaca özel olarak hazırlanmış içerik sağlamanızı talep ediyor. İşte böyle durumlarda birden fazla unsuru bir araya getiren yaklaşımlar işinize yarayabilir. Ancak karmaşık yapıdaki modelleri idare etmenin kolay olmadığını da söylemeden geçmeyelim çünkü bu modelleri kullanan şirketler çoğu zaman ana müşterinin kim olduğunu belirlemekte zorluk çeker.
Genel olarak bir şirket birden fazla ana müşteriye hitap ediyorsa firma kendi içinde farklı birimlere ayrılmalıdır. Her birim belirli bir ana müşteriden sorumlu olacağı için kendine en uygun modeli benimsemeli, böylelikle kaynaklarını en doğru biçimde kullanmalıdır. Mesela Nestlé’de işlerin çoğu yerel düzeyde yürütülmesine rağmen Nespresso ve Mövenpick markalarında bu durum geçerli değildir. Dünyanın neresinde olursa olsun müşteriler, bu markalardan tutarlılık ve üstün kalite beklemektedir. Dolayısıyla bu iki marka küresel kalite standartları modeline uygun biçimde belirli bir merkezden yönetilir.
Herhangi bir iş modelini incelerken şu soruyu sormalısınız: “Şirketin yapısıyla ilgili verdiğimiz kararlar ana müşterimizin özelliklerini yansıtıyor mu?” Eğer bu sorunun cevabı hayır ise iş modellerini ana müşterilerinin özelliklerine uygun olarak tasarlayan rakipler sizi geride bırakacaktır.
4. İnteraktif bir kontrol süreci oluşturun
Bugün iş modeliniz ne kadar iyi olursa olsun yarın size aynı başarıyı sağlayacak diye bir kaide yok. Neticede müşterilerin zevkleri değişiyor, yeni teknolojiler türüyor, hiç hesapta olmayan rakipler karşınıza çıkıyor, çeşitli kanunlar yürürlüğe giriyor ve nüfusun yapısı adeta evrim geçiriyor. Tabii haliyle iş dünyasında meydana gelen değişimlerle ilgili bilgi toplamanız ve özellikle ana müşterilerinizin davranışlarını etkileyen olaylar hakkında malumat sahibi olmanız gerekiyor. Müşterinizin değer verdiği şeyleri ve kâr potansiyelini etkileme ihtimali bulunan tehditler ve fırsatları dört gözle takip edin. Şayet gerçekleşen değişiklikler çok büyükse iş modelinizi yeniden yapılandırmanız hatta bazı durumlarda başka bir ana müşteri seçmeniz gerekebilir.
İhtiyacınız olan bilgileri elde etmenin en iyi yolu, şirketinizin kontrol sistemlerini interaktif yani etkileşimli bir hale getirmektir. Bu doğrultuda şirket bünyesinde çalışan herkesin aynı performans ölçeklerine tabii tutulması gerekir. Bilhassa müşteri davranışlarında ve rekabet ortamında meydana gelen değişiklikleri takip etme görevi tek bir departmana devredilmemelidir. Alanında başarılı bir teknoloji uzmanının da dediği gibi “Adında ‘inovasyon’ kelimesi bulunan departmanlar kuruyorsanız büyük bir hata yapıyorsunuz çünkü bir şirkette birkaç kişi değil herkes inovasyonların peşinde olmalı ve yeniliklere imza atmalıdır.”
İş stratejinize ve faaliyet gösterdiğiniz sektöre bağlı olarak mevcut yönetim sistemlerinden size en çok uyanı seçebilir, bu sistemleri de interaktif biçimde kullanabilirsiniz. Örneğin HBO’da yöneticiler şirketin çeşitli film ve gösteri ihalelerindeki başarı oranını sürekli takip ediyor, elde edilen sonuçları da müdürlerle birlikte ele alarak rekabetçi ortamda meydana gelen değişikliklerin kanalın stratejisini nasıl etkileyebileceğini tartışıyorlar. Amazon’un kategori müdürleri ise her pazartesi toplantılar düzenleyerek ürün sınıflandırma seçimleri, gelir artışı, müşteri siparişleri, envanter stok yenileme oranları gibi verileri inceliyorlar. Firmanın liderlik prensipleri kapsamında düzenlenen bu toplantılar son derece interaktif geçiyor çünkü pek çok farklı departmandan gelen müdürler iş birliği yaparak mevcut verileri değerlendiriyor ve duruma uygun eylem planları geliştiriyorlar. Hatta zaman içerisinde bu planlar yeni stratejiler de doğurabiliyor. Risk almaktan çekinen ve girişimde bulunmayan firmalar ise genellikle rakiplerinin gölgesinde kalıyor.
HBO ve Amazon’daki gibi etkileşimli sistemlerin temelde üç ortak özelliği bulunuyor: İlk olarak bu sistemler, mevcut stratejilerin başarısını olumsuz etkileme ihtimali olan belirsizlikler hakkında bilgi sağlıyor ve bu yüzden şirketin en üst kademeleri tarafından incelenmesi gerekiyor. İkincisi, söz konusu sistemler şirketin tümünde kullanıldığı için her kademeden müdür sürece dahil oluyor. Son olarak sistemler kapsamında çeşitli toplantılar düzenleniyor, buralarda yeni veriler, varsayımlar ve eylem planları tartışılıyor. İşte bu tür ortamlarda kişiler unvanlarını bir kenara bırakıp sıradan insanlar gibi doğal davrandığı için müthiş bir sinerji oluşuyor ve muazzam yaratıcılık örnekleri ortaya çıkıyor.
Yeri gelmişken söyleyelim, interaktif kontrol süreçlerini yöneten müdürlerin sürekli olarak şu üç soruyu sormaları gerekiyor: Ne değişti? Neden? Bu konuda ne yapacağız? Mesela müşterinizin kâr potansiyelinde olumsuz değişiklikler meydana geldiyse ana müşteri kitlenizi gözden geçirmeniz gerekebilir. Zevklerde, kanunlarda, teknolojide veya rekabet alanında meydana gelen değişiklikler ana müşterinizin değer verdiği şeylerin de değişmesine sebep olabilir, tabii bunun sonucunda da kaynaklarınızı duruma uygun biçimde yeniden tayin etmeniz ya da iş yapınızı sil baştan tasarlamanız gerekebilir. Geliştirdiğiniz yeni bir teknoloji sayesinde “ilk hamle avantajı” elde ettiyseniz ya da rakipleriniz size ayak uydurmakta zorlanıyorsa illa bir ana müşteri seçmek zorunda kalmayabilirsiniz. Böyle bir durumda daha esnek davranıp çeşitli alanlarda deneyler yapabilirsiniz. Ancak piyasada “Biz her şeyi yaparız, bize bir şey olmaz.” deyip de dibi boylayan birçok şirket olduğunu da hiç unutmayın. Birden çok kulvarda faaliyet göstermeyi planlıyorsanız önce Yahoo’yu ve şirketin başından geçenleri düşünün. Yahoo’nun sürekli olarak başarısızlığa uğradığını ama şirketin batmamak için yumurta kapıya dayandığında sürekli yeni bir lideri başa getirdiğini, yine de amacına ulaşamadığını aklınızdan çıkarmayın. İşte bu sebeplerden dolayı geleceğe yönelik planlar yapmanın ve bir ana müşteri belirlemenin ne kadar önemli hamleler olduğunu görüyoruz. Unutmayın, bunları yapmaz ve stratejik hareket etmezseniz daha akıllıca hareket eden firmaların gölgesinde kalır, eninde sonunda başarısızlığa uğrarsınız.
