Netflix İnsan Kaynakları Politikasından Neler Öğrenebiliriz?

Facebook’un Mark Zuckerberg’den sonraki en önemli kişisi olan Sheryl Sandberg’in Silikon Vadisi’nden çıkan en önemli belge olarak gördüğü bir Powerpoint sunumu var. İnternette 5 milyondan daha fazla görüntülenen bu belgeyi Netflix CEO’su Reed Hastings ve insan kaynakları eski müdürü Patty McCord hazırladı.

Netflix şirket kültürü ve çalışan motivasyonu ile alakalı olan bu belge, yetenek yönetimi ve insan kaynakları politikası hakkında örnek gösteriliyor. Çalışanların dilediğinde izne ayrılması gibi konseptler içeren bu 127 sayfalık Powerpoint sunumu oldukça sade. Ne animasyon ne müzik, hiçbir şey yok bu sunumda. (Belgeye buraya tıklayarak erişebilirsiniz.)

İnsanlar Netflix’in şirket kültürü ve çalışan yönetimi konusundaki yaklaşımını birkaç neden için önemli buluyor. Bu nedenlerin başında Netflix’in büyük bir başarı yakalaması etkili tabii ki. Sadece 2013 yılında Netflix hisseleri 3 kat değer kazandı. Netflix yapımları 3 adet Emmy ödülü aldı ve ABD abone sayısı 29 milyona ulaştı.

Netflix’in yayınladığı bu belgenin ve şirketin insan kaynakları politikasının başarılı olmasının bir diğer nedeni de sağduyu ile hareket edilmesi.

Bu yazıda Netflix’in insan kaynakları konusundaki başarısını temel başlıklar altında ele alacağız.

 

Ya A Kalite Personel Ya da Hiç

2001 yılında Netflix büyük bir hızla büyüyordu. Şirkette 120 kişi çalışıyordu ve şirketin halka arz edilmesi söz konusuydu. Dot.com balonunun patlamasından ve 11 Eylül saldırılarından sonra durum değişti. Halka arz girişiminin bir süre daha beklemesine karar verildi. Çalışanların 3’te 1’i işten çıkarıldı. Ayrıca o dönem insanların birbirine DVD hediye etmesi yaygın bir hal aldı. 2002’nin başlarında posta yoluyla DVD kiralama hizmetine de büyük bir rağbet başladı. Yani Netflix çalışanlarından üçte birini çıkardığı için daha çok çalışmak zorunda kaldı.

Bir gün şirketin insan kaynakları müdürü Patty Mccord ve şirkette çalışan önemli mühendislerden biri arasında bir konuşma gerçekleşti. İşten çıkarmalardan önce 3 mühendis çalışıyordu ancak bu kişi artık kendi departmanındaki tek mühendisti ve dolayısıyla çok çalışıyordu.

İnsan kaynakları müdürü bu mühendise “Yakında yeni mühendisler işe alacağız. Senin yükünü hafifleteceğiz.” dedi. Mühendis ise “Aceleye gerek yok. Ben böyle iyiyim.” dedi. Şöyle ki işten çıkarılan 2 mühendis de vasat düzeydeydi. Şirkette görevine devam eden mühendis ise bu iki kişinin hatalarını düzeltmekle çok zaman kaybediyordu.

“Vasat iki kişiyle çalışmaktansa kendi başıma çalışmayı tercih ederim.” dedi.

Mühendisin bu sözü Patty Mccord’un zihninde yer etti ve Netflix’in temel insan kaynakları politikasının bel kemiğini oluşturdu. Yani bir şirketin çalışanlarına sunabileceği en iyi şey, ücretsiz suşi ya da ofis içinde Playstation değildir. Bir şirketin çalışanlarına yapacağı en iyi şey onlara başarılı ve parlak iş arkadaşlarıyla çalışacak ortam hazırlamasıdır.

 

Becerilere Verilen Önem ve İyi Tazminat

2002 yılının sonlarına doğru, yani Netflix halka arz edildikten sonra şirketin çalışkan ve yaratıcı muhasebecisi Laura, etkili bir rapor sistemi geliştirdi. Böylece Netflix kiraya verdiği filmleri daha iyi takip edebilir hale geldi. Bugün Netflix muhasebe ve finans departmanında yüzlerce başarılı insan çalışıyor ve bu kişiler arasında sadece Laura önlisans mezunu. Diğer çalışanların hepsi lisans veya lisansüstü derecelere sahip. Laura’nın iş etiği ve çalışkanlığına rağmen onun becerileri Netflix gibi devasa bir şirket için yeterli gelmemeye başladı. Bir dönem onun da işten çıkarılması söz konusu oldu.

Bir gün insan kaynakları müdürü Patty Mccord, Laura ile oturup meseleyi açık açık anlattı. Uzun yıllar verdiği hizmetten ötürü Laura’ya iyi bir tazminat ödeneceğini açıkladı. Bu görüşme esnasında Patty Mccord gözyaşlarını tutamadı. Buna karşın Laura durumu daha olgun karşıladı. Şirketten ayrılacak olmasının kendisini üzdüğünü ancak alacağı tazminat sayesinde kendi kariyerine daha iyi yatırım yapabileceğini söyledi. Bu örnek de yine Netflix’in insan kaynakları felsefesinin temellerinden birini oluşturdu. Netflix, yetenek ve donanım bakımından artık şirketin ihtiyaçlarına cevap vermeyen kişilerle yolunu ayırıyor. Tabii bunu yaparken de şirkete emek vermiş kişilere ciddi tazminatlar ödüyor.

 

Esnek İzin Politikası

Netflix insan kaynakları politikasına göre mantık ve sağduyu, resmiyetten daha iyi ve daha ekonomik sonuçlar veriyor.  Şirketin menfaatini ilk sıraya koyan, iş yerinde üstün performansın önemini anlayan kişileri işe aldığınız zaman bu kişiler %97 oranında doğru şeyi yapıyor. Pek çok çalışanların %3’ünün neden olduğu problemlere karşı şirket insan kaynakları politikası hazırlamak çok para ve zaman harcıyor. Fakat bu %3’lük problem yaratan kişileri işe almadığınız zaman problem zaten kendiliğinden yok oluyor.

Bu da olgun kişileri işe almaktan geçiyor. İş arkadaşlarıyla, üstleriyle, altlarıyla, müşterilerle açıkça ve saygılı bir biçimde iletişim kurabilen kişiler hata yapsalar bile bundan çabuk geri dönebiliyor ve aynı hatayı bir kere daha yapmıyor.

Bir örnek…

Netflix ilk kurulduğunda maaşlı izin politikası standarttı. Yani çalışanlar 20 gün izne sahipti ve birkaç gün de hastalık izni kullanabiliyordu. Bu noktada işe gelmedikleri günü not tutan ve işe gelemediğinde yöneticisine haber veren kişilere yönelik bir mükafat programı uygulandı. Şirket, halka arz edildikten sonra şirkete gelen denetmenler bu duruma çok şaşırdı. İşe gelinmeyen günlerin maaştan düşülmesi gerektiğini söyledi denetmenler. Buna karşın CEO Reed Hastings şöyle karşılık verdi: “Biz bu durumu şirket içinde hallederiz ve maaştan düşme zırvasına da müsaade etmeyiz.”

Yani işe gelinmeyen günleri maaştan düşmeye yönelik bir sistem geliştirmek yerine Netflix farklı bir yöntem izledi. Maaşlı çalışanlara ne zaman isterlerse izin kullanabilecekleri söylendi. Çağrı merkezi ve depolarda çalışan personele ise biraz daha sıkı bir izin politikası uygulandı.

Muhasebe ya da finans departmanında çalışan birine yılın ilk ve son ayı izin kullanmaması söylendi, zira şirketin en yoğun olduğu zaman bunlardı. 30 günlük izni tek seferde kullanmak isteyen personele, insan kaynaklarıyla görüşmesi söylendi. Üst düzey yöneticilere tatile çıkmaları ve bu durumu çalışanlarına bildirmeleri söylendi. Yani bu politikanın üst yönetimce de benimsendiği gösterilmek istendi.

 

Harcamalarda Tutumluluk Beklentisi

Netflix’in masraf ve harcırah politikasını “Netflix’in menfaatlerine göre hareket et” olarak özetleyebiliriz. Netflix’in resmi bir harcırah ve harcama politikası bulunmuyor. Yine çalışanlardan olgun davranmaları bekleniyor.

Çalışanlarla yapılan konuşmalarda onlara şirketin parasını kendi paralarıymış gibi tutumlu bir şekilde harcamaları söylendi. Yani işin resmiyete bindirilmeyişi çalışanlardaki sorumluluk duygusunu geliştirmiş durumda. Bazı stratejik departman çalışanları (pazarlama, satış vs.) hariç, çalışanların süper lüks restoranlarda yemek yemeleri önerilmiyor. Şirketin bilişim ve bilgisayar departmanındaki mühendis ve teknik elemanlara da teknoloji bazlı gereksiz masraf çıkarmamaları söylenmiş durumda. Yani özetle şirket adına yapılan harcamalarda zarurilik ve tutumluluk bekleniyor Netflix çalışanlarından. Onlardan sorumluluk sahibi bireyler olmaları bekleniyor.

 

Dürüstlük

Netflix’te resmi performans değerlendirme toplantıları yapılmıyor. Bu görüşmelerin çalışan ve yöneticisi arasında organik bir şekilde yapılmasına özen gösteriliyor. Satış, mühendislik, ürün geliştirme gibi departmanlarda neyin nasıl yapıldığı zaten aşikar. Diğer departmanlarda da performans değerlendirmesi için gereksiz bir bürokrasiye girilmiyor.

Klasik kurumsal performans değerlendirmeleri genelde mahkemelik olmakla sonuçlanır. Bir çalışanı işten çıkarmak için bu kişinin düşük performans gösterdiğine dair resmi kanıt göstermek gerekir. Pek çok şirkette düşük performans gösterenler performans geliştirme programına alınır. Fakat bu durum Netflix’te yoktur, zira bu programların işe yaradığı nadirdir.

Örnek verelim.

Netflix’te mühendis olarak çalışan Maria adında bir personelin performans geliştirme programına dahil olması istendi. O dönem teknoloji yeniydi ve çok hızlı değişiyordu. Maria’nın işi ise sistemdeki bug’ları tespit etmekti. Maria hızlı, çalışkan ve algısı açık bir personeldi ancak zaman için bu bugları tespit etmenin otomatik ve daha hızlı bir yolu bulundu. Maria’nın yöneticisi ise insan kaynakları müdürü Patty Mccord’a onun performans geliştirme programına girmesi gerektiğini söyledi.

Mccord şöyle dedi:

“Neden? Performans geliştirme programının ne olduğunu ikimiz de biliyoruz. Bence Maria’nın ulaşması gereken hedefleri net bir şekilde belirt. Eğer bu hedeflere ulaşamazsa gereken becerilere sahip olmadığı zaten anlaşılır. Her çarşamba günü onunla otur ve son bir haftayı değerlendir. Salı akşamları onun için de, senin için de zor geçecektir. Bu şekilde 3 ay devam edin. Sonunda onu işten çıkarırsınız muhtemelen. Tüm bu süreç ona anlamsız gelecektir. Çünkü son 5 yıldır şahane işler yaptı Maria. Ancak bugün onun yaptığı işi bilgisayarlar yapıyor. Sence bu süreçten Netflix nasıl fayda sağlar? Bence dürüst ve açık olmak en iyisi. Teknoloji büyük bir hızla gelişiyor, şirket büyüyor ve Maria’nın yetenekleri zamanın gerisinde kalıyor. Bu nedenle Maria’ya şimdiye kadarki hizmeti için sağlam bir tazminat ödeyin. Gereken belgeleri imzalatın.”

Çalışanı işten çıkarmayı sürüncemede bırakmak yerine ona durumu açıkça izah etmek ve yaptığı hizmetler için maddi ve manevi olarak onore etmek Netflix’in temel insan kaynakları politikasından biri yani. İnsanlara gereksiz umut vermek yerine onlara doğruyu söylemek…

Netflix’te resmi performans değerlendirmeleri yerine 360 derece olarak adlandırılan değerlendirmeler uygulanıyor. İnsanlara iş arkadaşlarının ne yapması, ne yapmaması ve neye devam etmesi gerektiği soruluyor. Başta anonim olarak yapılan bu değerlendirme, zamanla yüz yüze yapılmaya başladı.

 

Başarılı Takım Çalışması

Irak İşgali döneminde ordunun performansını değerlendiren eski ABD savunma bakanı Donald Rumsfeld şöyle demişti:

“Savaşa elinizdeki orduyla gidersiniz, hayalinizdeki orduyla değil.”

Netflix’te ise yöneticilere bunun tam tersini yapmaları öneriliyor.

Yani yöneticilerden, ekiplerinin bundan 6 ay sonraki başarılarını hayal etmeleri isteniyor.

Yöneticiler;

  • Ne tür başarılar görmek istiyor?
  • Ne kadar büyük bir mesafe kat edilmek isteniyor?

Yöneticiler bu sorulara verdikleri cevaptan sonra kendi ekiplerinin ne tür beceri ve özelliklere sahip olması gerektiğini daha iyi anlıyor ve gereken iyileştirmeleri daha kolay yapabiliyor.

Büyük bir hıza sahip iş hayatında, mevcut kadro-ideal kadro arasında çoğu zaman uyumsuzluk vardır. Bu nedenle bazı çalışanlara kendi becerilerine daha uygun bir iş bulmalarını önermek, mevcut ekibe becerileri daha uygun kişileri almak mantıklı olan harekettir.

Netflix, DVD kiralama işinden yayıncılığa geçerken böyle bir durum yaşandı. Şirketin veritabanında devasa miktarda film yer alıyordu ve insanların bu filmlere sorunsuzca erişebilmesinin yolları aranıyordu.

Bu dönemde bulut depolama alanında çok bilgili ve deneyimli personele ihtiyaç vardı. Netflix’in ihtiyaçlarını karşılayabilecek derinlikteki insanlar ise Facebook, Google, Amazon gibi büyük şirketlerde çalışıyordu ve bu şirketlerden transfer yapmak pek kolay değildi. Fakat Netflix’in insan kaynakları felsefesinde yer alan dürüstlük ve olgunluk ilkeleri bu aşamada işe yaradı.

Örneğin bir dönem Netflix performans bonusu dağıtmadı. Çünkü doğru kişiler işe alındığında bunun gereksiz olacağı anlaşıldı. Eğer çalışanlarınız şirketin menfaatini ilk sıraya koyacak kadar olgunsa, yıllık bonus onları daha çok ve daha sıkı çalışmaya teşvik etmez. Zira bu olgunluktaki kişilerin normali budur. Netflix ayrıca piyasa ortalamasında maaş ödemesi yapıyor ve çalışanlarına rakip firmalarla iş görüşmesine gitmeleri konusunda sorun çıkarmıyor. Çünkü çalışanlarından piyasada kendi yeteneklerinin bedelini öğrenmelerini istiyor.

Çalışanlara şirketten hisse verme konusunda da Netflix diğer büyük şirketlerden farklı bir yol izliyor. “Maaş + X hisse senedi” yerine çalışanlara ne oranda hisse senedi istedikleri soruluyor. Yani çalışanlar hisse opsiyonuna daha fazla ağırlık vermek istiyorsa onlara daha düşük bir maaş öneriliyor. Netflix kendi çalışanlarının risk algısı, risk yönetimi, pazarlık konularında kendileri ve aileleri adına en doğru kararı vereceklerini bildiği için böyle yapıyor. Ayrıca hisse senetlerini hak etmek için belli bir süre sınırlaması da yok. Hisseleri çalışanları istediği an nakit paraya çevirebiliyor. Pek çok teknoloji şirketinde en az 4 yıl bekleme koşulu vardır mesela. “Altın kelepçe” de denir buna. Ancak Netflix böyle bir yöntemi mantıksız buluyor. Eğer bir çalışan başka bir firmada daha iyi bir fırsat yakalıyorsa, onun kazandığını alıp işten ayrılmasına izin veriliyor. Gitmek isteyen birinin ayağına pranga vurulmuyor kısaca.

Netflix birim yöneticilerine daima iyi bir ekip oluşturmanın en önemli görev olduğu hatırlatılıyor. Zira iyi bir ekip iyi bir çalışma ortaya koyar. İyi bir çalışma için de doğru kişileri işe almak şarttır.

 

Netflix Şirket Kültürü

Patty Maccord, Netflix insan kaynakları müdürlüğü görevini bıraktıktan sonra Silikon Vadisi’nde 60 çalışanlı bir startup’ı ziyaret etti. Ofiste özel aşçı, bilardo masaları, basketbol sahası gibi özellikler vardı. CEO, Maccord’a ofisinini gururla gösterdi ve şirkette en önem verdikleri şeyin “Verimlilik” olduğunu söyledi.

Maccord ise şöyle dedi:

“Şu an bu şirkette çalıştığımı düşünün. Saat 14.58 olsun. Burada sıkı bir bilardo maçının ortasındayım ve öndeyim. Oyunun bitmesine ise yaklaşık 5 dakika var. Saat 15’te ise bir toplantı var. Maçı yarıda mı bırakmalıyım, yoksa maç bittikten sonra mı toplanıya katılmalıyım?”

CEO, “Oyunu bitirmelisiniz.” dedi.

Bu durum Maccord’u şaşırtmadı zira bu tür startup’lar rahat ortamlardır. Herkes kapüşonlu sweat giyer, işe köpeklerini getirir.

Maccord sözlerine şöyle devam etti:

“Verimlilikten bahsediyorsunuz ancak toplantıya geç kalmak ve insanlar bilardo için bekletmek hiç de verimli bir hareket değil. Değerleriniz ve eylemleriniz arasında sizce de bir uyuşmazlık yok mu?

Kurumsal şirket kültürü geliştirirken 3 temel mesele vardır. Bu uyuşmazlık bunlardan bir tanesidir. Startup’lardaki diğer bir problem ise liderlerin gündemden haberdar olmayışıdır. Eğer çalışanlar, liderlerin eylemleri ve sözleri arasında bu uyuşmazlık görürse bundan etkilenirler. Türkçemizdeki o enfes söz  “Ayinesi iştir kişinin, lafa bakılmaz.” bu durumu direkt tasvir eder. Bu nedenle liderlerin çalışanlarına hem sözel hem de davranışsal olarak örnek olması şarttır.

Bir diğer mesele ise “kişilik bölünmesidir.” Teknoloji şirketlerinde bu durum mühendislik departmanı ile satış departmanı arasındaki “klik”leşme şeklinde tezahür eder. Netflix’te maaşlı ofis çalışanları ile çağrı merkezinde saatlik ücretle çalışan personel arasında büyük bir fark vardır. Bu nedenle liderlerin şirketlerini yönetirken farklı çalışan gruplarına yönelik ayrı bir plan ve programı olması gerekir.

 

Sonuç

İnsan kaynakları önemli bir disiplindir. Ancak pek çok HR profesyoneli şirketin kuruluş yıldönümünü hangi otelde kutlaması gerektiğinine diğer konulardan daha çok önem verir. Netflix insan kaynakları müdürü Patty More, insan kaynaklarının çalışanların moral ve motivasyonunu artırdığına 30 yıllık iş hayatında bir kez bile rastlamadığını ifade ediyor.

“İnsan kaynakları departmanı partiler düzenler, eşantiyon tişörtler bastırır. Ancak şirket başarısız olur ve finansal olarak çöküşe geçerse, o partideki insanlar dağıtılan tişörtleri yer bezi olarak kullanmak zorunda kalır.

Bana kalırsa parti, kutlama vs. ile uğraşmaktansa insan kaynakları departmanının da iş odaklı olması gerekir. Çalışanlarla nasıl daha iyi iletişim kurulabilir? Çalışanlardan yüksek performans beklendiğini onlara nasıl daha iyi anlatılabilir? Bu tür sorulara yanıt aramalı bana kalırsa insan kaynakları.

Son olarak şöyle bir test önerisinde bulunayım: Eğer şirketinizde bonus uygulaması varsa, rastgele bir personele şu soruyu sorun: Şu an daha çok bonus kazanmak için ne yapman gerektiğini biliyor musun?

Eğer bu kişi sorulan soruya net bir yanıt veremiyorsa, insan kaynakları departmanı görevini iyi yapamıyor demektir.

İnsanların dizi ve film izleme pratiklerini kökünden değiştiren, inovatif bir deneyimdi benim Netflix maceram. Orada işe başladığım ilk günde dahi diğer şirketlerin insan kaynakları departmanlarını taklit etmek aklımdan geçmedi. Zira insan kaynakları departmanının da inovatif olmaması için hiçbir neden yok.”

 

İlginizi çekebilir

Şirket Kültürü Nedir? Nasıl Geliştirilir?
Netflix’in Kuruluş ve Başarı Hikayesi

Evde Çevirmenlik Yapacak Arkadaşlar Arıyoruz!

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.