İş dünyasında kadim efsaneler “Mükemmel bir strateji yarattılar…” ile başlar, “…ve sonsuza kadar mutlu yaşadılar.” ile biter. Oysa strateji hiçbir zaman tek başına mükemmel değildir, uygulanma şekli ile şekillenir, desteklenir ya da sınırlandırılır. Üst yönetim bir çalışma ekibi için bir çerçeve ve gerekli araçları sağlar ama asıl zafer, uygulama alanında yani sahada kazanılır. Bu nedenle bir strateji gerçekten iyi bir strateji gibi görünüyorsa, bu her zaman stratejiyi uygulama şeklinin yetkinliğinden kaynaklanıyordur. Sahada yaşanan başarısızlıkların ise en büyük nedenlerinden biri ise çoğu kez, müşterilerin nasıl reaksiyon göstereceği, rakiplerin ne yönde değişim göstereceği gibi kritik detayların uygulama esnasında gözden kaçırılmış olmasıdır.
Bu noktada strateji uygulamalarında başarıya ulaşılması için dikkate alınması faydalı olan ipuçları aşağıdaki gibidir.
1- Her şeyi sorgulayın.
2007 yılında Apple iPhone’u, servis sağlayıcısı AT&T ile pazara sunduğunda, Telekom devi Verizon da kendi akıllı telefonunu pazara sunmaya karar verdi. Şirket, hızlı aksiyon alması gerektiğini biliyordu, bu nedenle üst yönetim hızlıca nasıl faaliyet göstereceklerine ilişkin varsayımlarını ortaya atmaya başladı. Kendi başlarına yapmak yerine, Google ve Motorola ile çalıştılar. “Biz daha iyi biliriz” yaklaşımı yerine, ortaklıklarının kapasitelerinden ve ortak verisinden yararlandılar. Bir sonraki aşamaya geçmek için bitmesi gereken tüm aşamaların bitmesini beklemek yerine eş zamanlı bütün cephelerde çalıştılar. Sınırlı zamanda harika bir ürün orta çıkardılar, tam zamanında 2009 yılı yazında ürünü pazara sundular. Sunumdan sonra 2 ay boyunca, Droid’in satışları iPhone satış rakamlarını geçti. Verizon şüphesiz ki, eğer geleneksel organizasyonel yapısını sorgulamasaydı ve bu yapının üzerine gitmeseydi bu denli hızlı ve başarılı şekilde stratejisini değiştiremezdi.
2- Önce herkesi bilgilendirin, sonra şampiyonlara yetki verin.
Mükemmel yönetim yetkinliği geniş bir vizyon ve derinlik gerektirir. Büyük stratejiler ise yerel opsiyonlara ihtiyaç duyar. Bir bankanın, çevresel duyarlılığı yüksek bir ülkede şirketin kendisini çevre dostu bir yere konumlandırdığı yeni stratejisini başarılı şekilde uygulayan CEO’su tüm çalışanlar için kapsayıcı bir farkındalık programı başlattı. Böylelikle tüm çalışanlar şirketlerindeki yeni stratejiden haberdar oldu ve şirket, çalışanların konuyla ilgili yaratıcı fikirlerinden faydalanabildi. Fakat daha sonra CEO, şirketin ürünleri ve müşteri ilişkilerine dair inovatif vizyonları ile bir adım öne çıkan gönüllü şampiyonlara odaklanmaya başladı. Konuya kuşku ile yaklaşanları dönüştürmeye, her bir çalışanın ilgili stratejiye tamamen aynı seviyede reaksiyon göstermesini sağlamaya, tek tek hangi inovatif fikirlerin dikkate almaya değer olduğunu kararlaştırmaya çalışmadı. Bunun yerine bir kartopu süreci başlattı. Şampiyonların yarattığı kazanımlar başarı hikayelerine dönüştü ve bu başarı hikayeleri diğer çalışanların da yeni stratejiye adapte olmasına ya da kendi inovatif fikirlerini yaratmasına yardımcı oldu.
Mutlaka okuyun: Yıldız Çalışanınızı Nasıl Yönetirsiniz?
3- İlişkileri sıkılaştırıp, kuralları gevşetin.
Vizyoner liderler diğer insanların da gözlerini kullanır ve böylelikle daha ileriyi görebilirler. Bu, bir futbol antrenörünün oyun boyunca oyuncularla iletişimde kalmasına benzer şekilde bu tür liderlerin elindeki oyuncularla yakın temasını ve iletişimini sürdürmesi anlamına gelir. Yakın zamanda birden fazla alanda faaliyet gösteren bir şirketin üst yönetimi sıkı, kurallarla dolu süreçleri olan yeni şirket stratejisini halka arz etmişti. Fakat şirketin ilk çeyrek raporunda beklenmedik engeller ve finansal olumsuzluklar baş gösterdikçe, sahada birbirleriyle ve ortak bir misyon peşinde ortaklıklar kurdukları taraflarla yakın ilişkiler yaratarak çalışan kişiler ile ilgili prosedürel kontrolleri biraz daha azalttılar. Üst yönetim ortak amaçlarını dile getirmeye ve tüm ilgili alanlarda nasıl faaliyet gösterileceği ile ilgili sorumluluk almaya başladıkça, engelleri de aşar ve hedeflerine ulaşmak için daha iyi yollar yaratır hale geldiler. Ortak amaçlar insanları bir araya getirmişti. Üst yönetime duyulan mesafe ve kızgınlığın, üst yönetimin altındaki birimler arası iletişim kopuklukların şirketin yönetim yetkinliğini zedeleyen unsurlar olduğu anlaşılmıştı.
Mutlaka okuyun: Şirkette Güven Ortamı Yaratmak İçin 10 Tavsiye
Mutlaka okuyun: Çalışanlarınıza Özgürlük ve Otonomi Vermenin Yolları
4- Hızlıca uyarlayın.
David Kenny, kapsamlı bir veri analizine dayandırarak şirketin TV kanalını dijital platforma taşıması amacıyla özel sermaye şirketi olan Weather Company’nin CEO’luğuna getirildi. Kenny, ilk etapta dijital platformlar ve TV arasındaki sinerjiye dikkat çekmeye başladı. Canlı yayına çıkan meteoroloji uzmanlarından, bir taraftan dijital yapımcılar mobil cihazlarda ya da televizyonda online şekilde izlenebilecek kısa videolar yaparken, sosyal medya ve diğer dijital kanallar için içerik üretmeleri bekleniyordu. Bu beklentiler gittikçe daha güç ve can sıkıcı bir hal almaya başlamıştı. Aynı zamanda, iki kanal arasındaki farklılıklar da artıyordu, zira dijital kanallar için talep hızlı şekilde artıyorken televizyon için talep durumu çok fazla değişkenlik göstermiyordu. Bu yüzden, her iki tarafı da iki kat çaba sarf etmek zorunda bırakmak yerine, Kenny her bir kanalı birbirinden bağımsız ayrı iki birime dönüştürdü. Bu hamle, televizyonun performansını artırırken, beraberinde dijital kanallarda daha yüksek satış rakamları getirdi. Diğer bir deyişle, sonuç getirmeyen bir yaklaşıma takılıp kalmak yerine “dene, test et, öğren ve uyarla” yaklaşımı çoğu zaman en etkili yaklaşımdır.
Strateji çoğu zaman, ortaya bir metin çıkarmak adına edebi bir çaba sarf edilmesi ve bu çaba sonucu ortaya çıkarılan bu metnin, onu uygulayacak aktörlere iletilmesi, bu kişilerin de bu metinde yazanları harfiyen yerine getirmesi süreci olarak bilinir. Oysa stratejiyi daha çok doğaçlama bir tiyatro gösterisine benzetmek daha doğru olacaktır. Bir strateji, genellikle seyirci karşısında aktörlerin onlardan geri bildirim alacak şekilde oynadıkları rollerle şekillenen bir olgudur. Teknoloji sektöründe ürünlerin ard arda yürütülen prototipleştirilmesi süreci gibi strateji de sık sık kapsamlı bir planlama ile başlar fakat arka arkaya ortaya çıkarılan yönetim deneyimleri ile son halini alır. Bu noktada da aslında başarılı liderler yolun bir kısmını almadan stratejilerini duyurmaktan kaçınan kişilerdir de.
Henüz kanıtlanmamış bir vaat ne kadar büyük ise, bu vaade ilişkin deneyimlenen yönetim biçimi vaadin kendisi ile tam olarak eşleşemediği durumlarda yaşanacak başarısızlık da o denli şiddetli olacaktır. Bir stratejinin halka arz edildiği gün stratejinin zaferini ilan etmek, şirket üst yönetimi tarafından ortaklarla el sıkıştığı görkemli pozlar verilmesi, ürün dizaynı için erken kazanılmış olan bir ödül ya da henüz alınmamış, teori halinde olan bir şirket aksiyonu üzerinden gururlanıp durmak, en nihayetinde kurulamamış ortaklıklar, müşterilerin satın almayı reddettiği başarısız ürünler ya da hayata geçememiş aksiyonlardan oluşan acıklı bir tablo ile sonuçlanabilir.
Mutlaka okuyun: Girişimcilikte Hızlı Hareket Etmenin Önemi
