Her şirket, adına “Amaç Hiyerarşisi” de diyebileceğimiz bir yapıya ihtiyaç duyar. Bu hiyerarşide bir basamak olmadan diğerlerinin etkili şekilde hayatta tutmak mümkün olmayacaktır.
Örneğin, BNP Pariba Fortis firması sektörde geçmişte daha genç ve daha dinamik 2 bankanın gerisinde kaldı. Şirket o zamana dek her ne kadar sektör lideri olsa da, artık şirketin yeni ürünleri rakiplere göre birkaç ay gecikmeli olarak pazara sunulabiliyordu. Diğer bir deyişle, yeni ürünlerin pazara çıkış süresi üç yıl önceye göre iki katına çıkmıştı. Bu problemin altında yatan sebep ise çok derindi: Şirket aynı anda her biri 500 bin Euro’dan daha fazla değere sahip 100 büyük proje üzerinde çalışıyordu. Hiç kimse tam olarak bu projelere yapılan yatırımların ve öngörülen faydaların son durumlarına ilişkin açık bir görüşe sahip değildi. Şirket bir proje yönetim aracı kullanmaktaydı fakat bunu her zaman güncel tutmaya ilişkin gerekli kurumsal disiplin olmadığı için söz konusu araçtan verim sağlamak çok fazla mümkün olmuyordu. Hangi projelerin ne zaman devreye alınacağı kararları üzerinde stratejiden ziyade kapasite faktörü etkiliydi. Çalışanların uygun zamanları varsa, projeye başlanıyordu. Uygun zaman bulunamıyorsa proje askıya alınıyordu ya da tamamen iptal ediliyordu.
Oysa, stratejik ve operasyonel seviyede önceliklendirme yapmak çoğu zaman başarı ve başarısızlık arasındaki farkı yaratmaktadır. Maalesef, pek çok şirket ise bu tip bir önceliklendirme sürecini doğru şekilde yapamamaktadır.
Gerçek hayattan başka bir örneğe bakalım. Müşterilere posta hizmetleri sunan bir şirket. Diğer pek çok posta şirketi gibi gittikçe artan rekabet ortamında ve güçlenen dijital alternatiflerin gölgesinde bu şirket de uzun zamandır hayatta kalma mücadelesi vermektedir. Durum buyken, üst düzey yöneticiler şirket çalışanlarını bir dizi toplantıyla bir araya getirdi. Bu toplantılarda CEO çalışanlardan şu 2 operasyonel önceliğe aynı anda odaklanmalarını istedi: verimlilik (teslim sürelerini azaltmak) ve müşteri memnuniyeti (müşterilere iyi bir hizmet deneyimi yaşatmak).
Şirket çalışanlarından biri de CEO’ nun bu mesajını almıştı. Her şey yolundaydı. Ta ki, teslimat hizmeti için sahadayken kapıda yaşlı bir adamla tanışana ve adamın kendisini sohbet etmek için kısa süreliğine içeriye davet edinceye dek. Çalışanın buna olan doğal reaksiyonu yalnız yaşlı biriyle kısa süre zaman geçirmenin iyi olacağı yönündeydi. Bu hem kibar bir davranış hem de müşteri memnuniyetinin artırabilmenin güzel bir yolu olacaktı. Fakat bir an durdu ve düşündü, peki ya verimlilik? Müşterisi ile birkaç dakika zaman geçirdiği zaman bu sefer diğer teslimat sürelerini de olumsuz şekilde etkilemiş olacaktı. Ne yapması gerekiyordu? Bu durumu yaşayan sadece kendisi değildi. Başka yüzlerce çalışan da her gün tıpkı bu çalışan gibi aynı ikilem ile yüz yüze kalıyordu.
Bu zorluk şirket için tipik bir durum haline gelmişti. Oysa, posta şirketinin üst yönetimi şirketin 2 belirgin önceliğini açıkça dile getirdiğini düşünüyordu. Fakat gerçek şuydu ki, çalışanlarını stratejik çatışmadan kaynaklanan bir ikilem ile baş başa bırakmıştı.
Bir de tam tersi durumlar yaşayan şirketlerden örnekler ile ilerleyelim. Örneğin, Avrupa havayolları Rynair şunu açık bir şekilde dile getirmiştir: Tüm operasyonel faaliyetlerde şirketin birinci önceliği verimlilik olacaktı, hatta verimlilik müşteri hizmetlerinden bile daha öncelikliydi. Böylelikle, Rynair çalışanları önceliklerinin ne olduğunu bilmekte ve işleri için zaman planlamasını buna göre yapmaktaydı.
Önceliklendirme stratejik projelerin başarı oranlarını artıran, üst yönetim ekiplerinin stratejik hedefler konusundaki odağını koruyabilmesini ve herkesin aynı noktada kalabilmesini sağlayan önemli bir faktördür. Aynı zamanda önceliklendirme sayesinde, operasyonel ekiplerin karar alma süreçlerinde ikilem yaşamalarının engellenmesi mümkün olabilmektedir ve en önemlisi de önceliklendirme sayesinde şirketin yönetim vizyonu ve kültürü önemli şekilde desteklenebilmektedir.
Elbette, bazen şirket liderleri yanlış kararlar alabilmekte, yanlış şeylere öncelik verebilmektedir. Bunun arkasındaki en önemli sebep ise, bu kişilerin hangi şeyin daha önemli olduğuna ilişkin ipuçlarını okuyamamasıdır. Bu yüzden de önceliklendirme konusunda çoğu zaman bocalamaktadırlar.
Öte yandan, Apple, Amazon, Lego ve Ikea gibi bazı şirketler önceliklendirme kasını fazlasıyla geliştirebilmiş durumdadır. Bunun meyvelerini de fazlasıyla toplamaktadırlar. Önceliklendirme yapabilen böylesi şirketler, daha az önemli faaliyetlerini ya da fazladan yaptıklarını düşündükleri operasyonlarını durdurarak maliyetlerinde yaklaşık yüzde 15’e varan önemli tasarruflar yakalayabilmektedir.
Bir şirketin önceliklendirdiği işlerin sayısı aslında birçok şeyi tek başına ifade etmektedir. Üst yönetimin risk alma isteği oldukça düşükse (ya da radikal kararlar alma konusunda yetkin ya da gönüllü değiller ise), önceliklendirilmiş işlerin portföyü de bir o kadar kabarıktır, şirket uyumsuz olma riskini göze almak istemez, bu yüzden de zaman zaman önemli pazar fırsatlarını kullanamaz ve son teknolojilerden yararlanamaz.
Fakat, sektörlerdeki deneyimler gösteriyor ki, en başarılı yöneticiler aynı zamanda risk almaya en meğilli kişilerdir de. Bu kişilerin öncelik listesindeki madde sayısı ile oldukça azdır çünkü yaşadıkları zamanda neyin önemli olduğunu ve gelecekte neyin önemli hale geleceğini bilirler. Hatta bazen, bu durum onları sadece bir öncelik maddesi seçmeye bile götürebilir. Çünkü şu gerçeğin farkındadırlar: Ne kadar odaklanırsanız, o kadar iyi sonuçlar elde edebilirsiniz.
Amaç Hiyerarşisi
Projelerin seçilmesi, önceliklendirilmesi ve yönetimi noktasında pek çok şirkette farklı yaklaşımlar kullanılmaktadır. Fakat bunlar arasında adına “Amaç Hiyerarşisi” denebilecek yaklaşım sayesinde yönetici ekipler stratejik girişimlerini ve projelerini önceliklendirirken daha doğru adımlar atabilirler. İşte söz konusu hiyerarşinin basamakları:
- Amaç: Şirketin amacı nedir? Bu amaç şirket faaliyetlerine ne şekilde ışık tutabilir? Bu amacı destekleyen stratejik vizyon nedir?
- Öncelikler: Belirlenmiş bu amaç ve vizyon kapsamında, mevcut durumda şirket için en önemli şey nedir ve gelecekte ne olacak? O günkü öncelikleri neler ve gelecekteki 2-5 yıl arasındaki öncelikleri neler olacak?
- Projeler: İlk iki maddeye verilen cevaplara dayalı olarak, şirketin hangi projeleri daha stratejik sayılabilir ve daha fazla kaynak rezervini hak ediyor? Hangi projeler şirketin ilgili amacı, vizyonu ve öncelikleri ile daha uyumlu, hangi projeler askıya alınmaya ya da durdurulmaya daha uygun?
- İnsanlar: Öncesinde şirketin stratejik önceliklerinin ve en önemli projelerinin belirlendiği bu aşamada, sorulması gereken soru şudur: Bu projeleri en doğru ve başarılı şekilde yönetecek kişiler kimler?
- Performans: Geleneksel olarak, proje performansı projenin girdileri (diğer bir deyişle, kapsam, maliyet ve zaman) ile ilişkilendirilmektedir. Çünkü bunları çıktılara (diğer bir deyişle, faydalar, etkiler ve hedefler) göre takip etmek daha kolaydır. Fakat, proje çıktılarının takibi noktasında şirketlerin yaşadığı sorunlara rağmen, gerçekten önemli olan parametreler proje çıktılarıdır. Peki, gerçek performansı ve yaratılan değeri ölçebilen çıktılar ile ilişkili açık hedefler nelerdir? Bu noktada, girdilere daha az eğilmek, bunun yerine çıktılara daha fazla odaklanmak faydalı olacaktır.
Diğer faydalarının yanında, önceliklendirme yapmak, şirketin üst yönetim seviyesindeki stratejik diyaloğu ve birlikteliği desteklemekte, bu etkinin üst yönetimden şirketin alt kademelerine kadar yayılmasına ön ayak olmaktadır. Üst yönetimlerin bunu bir kez anlaması sağlandığında, önceliklere ilişkin algı şirketin bütününe sirayet edecek ve kurum kültürü bu öncelikleri kucaklar hale gelecektir.
Siz de şirketinizin önceliklerini düşünebilirsiniz. Faaliyetlerinizin tümü şirketin bütünsel olarak en iyi çıkarları gözetilerek mi önceliklendirilmiş durumda? Şirketin mevcut ve gelecek finansal ve operasyonel kapasitesini en iyi şekilde nasıl kullanabilirsiniz? Öncelikleriniz ani bir ekonomik sıkıntı yaşandığında nasıl değişecek?
İletişimi iyi kurulmuş öncelikler, şirketteki pek çok projenin ve programın şirket stratejisi ile uyumlu olmasına yardımcı olmaktadır. Fakat gerçekte, şirketlerde olan bitenler düşünüldüğünden biraz daha komplike olabilir. Bazen stratejik amaçlar belirgin olmayabilir, hatta bu tür amaçlar bulunmayabilir bile. Bazen de şirketin kurumsal stratejik hedefleri ve şirketin iş birimlerinin kendi hedefleri arasında bir boşluk ya da ilişkisizlik yaşanabilir.
Diğer bir deyişle, gerçek hayatta şirketin tüm projeleri ve programlarını stratejik hedefler ile eşleştirmek mümkün olamayabilir. Bu noktada, en azından en önemlilerin, mesela en önemli olduğuna karar verilen 20 proje ya da programın, stratejik amaçlar ile bütünüyle uyumlu olmasını sağlamak daha gerçekçi bir hedef olabilir.
Amaç Hiyerarşisi yaklaşımını uygulayarak, şirket yöneticileri önceliklerdeki değişimin kurumsal yaşamın bir gerçeği olduğunu öğrenebilirler. Hatta, şirketin ne zaman bir önceliği daha gözden çıkarsa odaklanma yetkinliğinin de o kadar artacağına tanıklık edebilirler. Vadesi dolmuş her öncelik aslında daha fazla şey öğrenme ve bir sonrakinde daha iyisini yapmak için iyi bir fırsattır da. Öncelikler değişir ve başarılı yönetildikleri takdirde şirketi de olumlu yönde değişime uğratabilirler.
