On yıllardır, lider profillerini hep belirli kalıplar dahilinde düşündük. En popüler kalıplardan biri; strateji kavramını kucaklayan, muhteşem işler yapmanın hayalini kuran “vizyonerler”, diğeri ise işlerin yürütülmesini sağlayan “operatörler”di. Gönülden bu alanlarda yetkinleşen kişilerin lider olduklarına inandık fakat çok az lider böyle. Bir araştırma şirketi tarafından dünyanın farklı yerlerinden 700 yönetici ile yapılan bir ankete göre, şirket liderlerinin sadece %8’i hem strateji hem de yönetimde başarı sağlıyor.
Bu noktada başarının strateji ya da yönetim kavramlarından sadece birinde yükselerek erişilebileceğini düşünebilirsiniz. Bu düşünce tarzına göre vizyonerler dünyaya olan bakış açımızı değiştirebilecek ya da işinde iyi operatörler rakiplerin yarıştan hızlı şekilde diskalifiye edilmesini sağlayacaktır. Fakat deneyimlerimiz ve yapılan araştırmalar strateji ve yönetimin ayrı başlıklar olarak değerlendirildiği günlerin sona erdiğine işaret ediyor. Artık müşterilere büyük vaatlerde bulunan ve organizasyonlarının bu vaatleri yerine getirilmesine sonsuz desteği sunacak liderlere ihtiyacımız var.
Örneğin Starbucks’ı düşünün, şirket CEO’su Howard Schultz şirket için başarı tutkusu ile dolu bir ilham kaynağına dönüştü. Oysa sadece basit bir kahveci vizyonu da sunabilirdi. Schultz, Starbucks’ın ev ve ofis yerlerinin ötesinde üçüncü bir keyifli ortam alternatifi olmasını istedi. Dünyanın herhangi bir yerinde bir Starbucks dükkanına girdiğinizde, aynı standartta rahatlığa ve misavirperverliğe sahip bir atmosferle karşılaşırsınız. Fakat Schultz bu atmosferi sadece çalışanlarına, müşterilere sıcak ve arkadaşça davranmasını söyleyerek yaratmadı tabii ki.
Starbucks müşterisine sunduğu vaadi yerine getirebildi çünkü bu vaat şirketin yetkinliklerine sıkı sıkıya bağlıydı. Starbucks’ın müşterilere geçirdiği his sadece dükkanın oturma düzeni ve dekorasyonu sayesinde sağlanmıyor. Çünkü barın arkasında çalışanlar bir konuşma metnini tekrarlamaya ihtiyaç duymadan birlikte muhteşem şeyler yapabileceklerine ve yaptıkların işin şirketin ortak misyonuna katkı sağladığına dair güçlü bir algı besliyorlar.
Uzun yıllar boyunca Starbucks; ilişki bazlı, çalışanları önceliğe alan bir yaklaşımı güçlendirerek yetkinliklerini güçlendirdi. Hatta, Schultz buna ilişkin şu ünlü sözleri dile getirmiştir: “Herhangi bir dükkana girebilir ve satış elemanının sattığı ürünlere güven duyduğunu hissedebilirsiniz. Ancak bugün büyük bir mağazaya girecek olsanız, çok büyük ihtimalle karşınıza işinde yeterli eğitimi olmayan bir satış elemanı bulursunuz. Bu kişi dün elektrik süpürgesi satmıştır, bugün ise mağazanın giysi reyonunda görev almaktadır. Maalesef bu şekilde başarı yakalamak mümkün değildir.”
Schultz, Starbucks’ın diğerlerinden farklı olmasını temin etmiştir. Çalışanlar şirkette “çalışanlar” olarak değil “ortaklar” olarak ifade edilmektedir. Hatta Amerika’daki Strabucks’larda yarı zamanlı çalışan kişilere hisse senedi satın alma yetkisi ve sağlık sigortası verilmektedir. Küresel finansal krizin doruğunda olduğu bir dönemde bile, diğer şirketler yapabildikleri her yerde çalışan maliyetini azaltmaya çalışırken Starbucks, kalifiye elemanlar yetiştirebilmek adına kahve tadımı gibi kurslar da dahil çalışan eğitimine yatırım yapmaya devam etmiştir. Bunun yanında çalışanların da ötesinde, herhangi bir Starbucks dükkanında şirketin misyonunu başarıya taşımak adına, gün boyu çalınan müzikten, dükkandaki mobilya seçimine kadar her şeyin çok iyi düşünüldüğünü görebilir ve deneyimleyebilirsiniz. Hatta tuvaletler bile Starbucks dükkanlarında stratejik bir hamledir, çünkü tuvaletler de dükkanın içindeki herhangi bir yer kadar insanların evde ya da ofiste yaşadığı deneyime alternatif bir deneyim sunma iddiasındadır.
Howard Schultz gibi liderler sadece aynı anda hem vizyoner hem de operasyona yönelik yetkinliklere sahip değil, aynı zamanda bu iki yetenek arasındaki ilişkiye derinden değer vermektedirler. Daha açık ifade etmek gerekirse bu iki şeyin birbirinden ayrılamaz olduğuna inanırlar çünkü güçlü bir vizyon hem tutkulu bir hedef hem de şirketi bu hedefe taşıyacak iyi düşünülmüş bir yönetim şekli gerektirmektedir. Günümüzde, şirketlerin birbirlerinden farklılaşmasının oldukça zorlaştığı bir sistemde bu durum çok daha fazla önem taşımaktadır. Farklılaşmak gittikçe daha fazla inovatif bir düşünce biçimine ve spesifik uzmanlık alanlarının kullanımına ihtiyaç duymaktadır.
Strateji ve yönetim kavramlarına aynı anda hakim olan liderler işe önce güçlü ve yönetilebilir bir strateji kurgulamakla başlarlar. Daha sonra şirketin, değişime yönelik yatırım yapıyor olduğundan emin olurlar. Son olarak da, tüm şirketin yolculuğa çıkmaya hazır olduğundan emin olana dek ellerinden gelen her şeyi yaparlar.
Güçlü ve yönetilebilir bir strateji geliştirmek için ise öncelikle liderlerin, ulvi planlar kurmak ve iş ekiplerinden bu plan doğrultusunda ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını beklemek yerine “Hangi işte başarılıyız?” ve “Neyi başarabilecek durumdayız?” gibi doğru soruları adreslemesi gerekmektedir. Bu süreçte, şirketin stratejiyi benimseyebilmek adına kazanması gereken ve şirketi diğerlerinden farklılaştıracak yetkinliklerin doğru şekilde tanımlanmasına ihtiyaç vardır.
Şirketin değişim için yatırımda bulunuyor olması ise liderlerin, strateji ve yönetim arasındaki uçurumu giderecek en önemli araçlardan birinin bütçe süreci olduğuna ilişkin algıyı kazanmalarıyla ilgilidir. Maliyet, yönetilmesi gereken dışsal bir parametre değil, en önemli şeylerin en iyi şekilde yerine getirilebilmesi için yapılması gereken yatırımdır. Fakat günümüzde maalesef birçok şirkette bütçe stratejiye sıkı sıkıya bağlı durumdadır. Bu noktada eğer şirket bütçeyi kademeli olarak artırıyor ya da azaltıyorsa, o zaman sizin için de yatırımlarınızın belirlediğiniz en önemli şirket işlerini gerçekten yansıtıp yansıtmadığını sorgulama zamanı gelmiş demektir.
Öte taraftan günümüzde ne yazık ki bireyleri motive etmek, strateji ve yönetim arasındaki uçurumu gidermek için çok az başvurulan bir yöntemdir. Oysa başarılı liderler başarının, zorlu işlerin başarılması için bir araya getirilen özel yeteneklerin bir sonucu olduğuna inanır. Bugün ise birçok müşteri çalıştıkları kurumun stratejisi ile olan ilişkilerinin ne olduğunu bilmemektedir. Son zamanlarda, içlerinde yöneticilerin de bulunduğu 540 çalışan ile yapılan bir ankete göre, çalışanların sadece %28’i kendilerini çalıştıkları kurumun kimliği ve amacı ile yakından ilişkili hissettiklerini söylemiştir. Şirketin hangi yetkinlikleri kazanmaya ihtiyacı var, bunun için ne tür yeteneklerden faydalanılabilir gibi stratejik konuların çalışanların algısında açık hale getirebilmek, sadece şirketin doğru yetenek setini yaratma işine odaklanmasına yardımcı olmayacak, aynı zamanda çalışanların şirket stratejisindeki rolünü ve yaptıkları işin stratejiye ne şekilde değer kattığını kavramalarını sağlayacaktır.
Peki siz strateji ve yönetim kavramlarını ne şekilde harmanlıyorsunuz? Bu noktada, stratejiden yönetime giden kesintisiz yolun üç aşaması üzerine düşünmenizi sağlayacak aşağıdaki sorulardan faydalanabilirsiniz. Bu üç aşamayı yakından tanımak liderlerin strateji ve yönetim arasındaki uçurumu gidermek yolunda önemli bir adım atmalarını sağlayacaktır.
Strateji geliştirmek
• Diğerlerinin yapamayacağı şekilde müşterilere değer katabilmek ve değer önerisinde başarı yakalamanızı sağlayacak spesifik yetkinlikleri kazanmak konusunda yeterince açık bir yaklaşıma sahip misiniz?
• Stratejileri geliştirirken klasik bir yaklaşım olan “stratejiyi kur, sonra yönetim kavramına ağırlık ver” yaklaşımını kullanıyor musunuz? Kendinize “Stratejiyi yönetebilmek için gerekli olan yetkinliklere sahip miyim ya da bu yetkinliklere sahip olabilecek durumda mıyım?” sorusunu soruyor musunuz?
• Stratejiniz için sorun teşkil eden şeyler ile uğraşırken çevrenizdeki dünyayı güçlü yanlarınızla şekillendiriyor musunuz? Yoksa değişimin gelmesini bekliyor ve böylece oyunu başkalarının kuralları ile mi oynuyorsunuz?
Stratejinizi gündelik yaşantıya taşıyabilmek
• Özenle ve sabırla verdiğiniz kararların arkasında durabiliyor musunuz? Stratejiniz ve bu stratejiyi başarıya taşımak için sarf edilmesi gerekli çaba konusunda aklınız yeterince açık olmalı ve stratejinizin iletişimini şirketinizde etkili şekilde yapmalısınız. Ancak bu şekilde şirket çalışanlarının tümünün stratejiye ilişkin konumları hakkında algısını güçlendirebilirsiniz.
• Şirketinizin stratejisini başarıya taşıyabilmek için gereksinim duyduğu ana yetkinlikleri kazanabilmek için belli dinamikler (spesifik yeni teknolojiler, yeni prosesler ya da eğitim programları) söz konusu mu?
• Bütçe dağılımını efektif şekilde yapabilmek için strateji ve bütçe süreci arasında spesifik bağlantılar kurabiliyor musunuz? Stratejinizi kişisel hedeflere, yönetici ve çalışanlar için belli ödüllendirme süreçlerine dönüştürecek hali hazırda mekanizmalarınız var mı?
Strateji yönetimini yapabilmek
• Çalışanlarınızı her gün yaptıkları işlerin şirketinizin odaklandığı önemli stratejik aşamalar ile olan bağlantısını daha iyi anlayabilmeleri için yeterince motive edebiliyor musunuz?
• Çalışanlarınızı şirketinizi başarıya taşıyacak birimler arası güçlükler ile baş edebilmeleri ve organizasyonel kamplaşmaların karşısında beraber çalışabilmeleri için gerekli ortamı hazırlıyor musunuz?
• Kendi performansınızın yanı sıra, diğer şirketlerin yapamadığı şekilde müşterileriniz için ne denli değer yaratabildiğinizin de takibini yapıyor musunuz?
• Yönetim ekibinizin stratejinizi yönetme biçiminize (sadece sonuçları ölçümlemek değil, şirketi ana yetkinlikleri kazanması için sürekli şekilde desteklemek) ilişkin algısı yeterince güçlü mü? Yönetim ekibiniz tam olarak neyi, ne zaman başarmak gerektiği ile ilgili yeterli kavrayışa sahip mi?
Her şirketin mutlaka strateji ve yönetim konularında başarı yakalayabilecek potansiyeli bulunmaktadır. Bu şirketlerde hem vizyoner hem de operatör özelliğine sahip liderler ise şirketlerini iş dünyasında güçlü bir rakibe dönüştürecek en önemli aktörlerdir.
