Vakti zamanında cep telefonları daha yeni yeni yaygınlaşıyorken operatörlere abone olmak o kadar çetrefilli bir işti ki insan resmen illallah diyordu. Aynı operatöre bağlı olan kişileri aramanın dakikasının kaç lira olduğunu öğrenmek, başka hat sağlayıcılarının aboneleriyle konuşmanın ne kadar tuttuğunu bulmak, SMS hakkını takip etmek, bas-konuş gibi hizmetlerden yararlanırken kabaran fatura miktarınızı takip etmek adeta kâbus gibiydi. Üstüne üstlük pek çok işlem için kargacık burgacık yazılarla dolu formları okuyup imzalamak gerekiyordu. Tabii bir de müşteri hizmetlerine ayrı bir parantez açmak lazım. Arıyordunuz, karşınıza labirentten hallice bir menü çıkıyordu. Müşteri temsilcisine bağlanayım derken zaten hem mevcut paketinizdeki dakikalar hem de değerli zamanınız resmen eriyip gidiyordu. Öyle ki ABD’de müşteri hizmetlerinin püf noktalarını gösterip canlı operatörlere bağlanmanın yollarını anlatan “www.gethuman.com” diye bir site bile türedi! Hatta site kurulduktan kısa süre sonra 400 farklı firmanın operatörlerine nasıl bağlanacağınızı gösteren bir platform hâline geldi.
Gereksiz detaylar, tuzak indirimler, zorda kaldığınızda karşınızda sizi yönlendirip içinizi rahatlatacak bir yetkilinin olmaması gibi tatsız hadiselere aşina mısınız? İşte bunların tamamı müşteri deneyiminin dip yapmasının altında yatan temel sebeplerdir. Kötü müşteri deneyimlerine pek çok örnek verebiliriz. Mesela çoğu telefon operatörü fahiş fiyatlara paketler satarken bunların içine bol bol özellik koyar ancak çoğu gereksizdir. Esas paket ise bomboş ya da oldukça yetersizdir. Aklımıza gelen bir başka örnek ise marketlerde satılan dörtlü ya da altılı paketlere indirim süsü verilmiş olmasıdır. Çoğu zaman söz konusu iskonto ya 5-10 kuruştur ya da neredeyse sıfırdır. Dolayısıyla tüketici bir nevi aldatılmış olur. Bu tarz kurnazlıklarla hiçbir yere varamazsınız. Evet, birkaç müşteriden üç beş kuruş aşırırsınız ama yaptığınız üçkağıtçılıklar ayyuka çıkınca internette linçe uğrar, marka imajınızı yerle bir eder, sonunda da kaybeden siz olursunuz.
Müşteri deneyimi, bir şirketin hizmet kalitesinden pazarlama faaliyetlerine, ambalajından ürün niteliğine kadar her türlü unsuru ilgilendiren son derece kapsamlı bir alandır. Ama çoğu şirket sahibi ya da çalışanı faaliyetleri sırasında attıkları her adımın bu denli önemli olduğunu, çarkın tüm dişlilerinin müşteri deneyimini bu kadar etkilediğini düşünmez. Elbette herkes müşteri deneyimi kavramını duymuştur ama kaç kişi oturup bunun üzerine kafa yormuştur ki?
Ürün satışı yapan şirketlerde müşteri deneyimi meseleleriyle genelde pazarlama ekipleri ilgilenir. Çoğu zaman dikkate alınan tek husus ürün özellikleri ve nitelikleridir. Firmaların büyük bölümünün temel derdi kalite, zamandan tasarruf ve maliyet iyileştirmesi sağlamaktır. Ancak bu esnada insan faktörü maalesef göz ardı edilir. Müşteri hizmetleri çalışanları kendilerine bildirilen arızalar ya da olaylarla elbette ilgilenirler ama kaçı olayın kök sebebini bularak sorunlara kalıcı çözümler getirmeye çalışır? Bir düşünün: Evinizdeki kahve makinesi bozuluyor, müşteri hizmetlerini arıyorsunuz ve güç bela operatöre bağlandıktan sonra beş dakika boyunca defalarca “kullanıcı hatası” nidaları duyuyorsunuz. Neden bozulduğuna dair herhangi bir varsayım ya da fikir yürütülmüyor, yardımcı olmak için can atmadıkları da belli. Sorununuza yarım yamalak ve değerli zamanınızdan çalacak türden yetersiz bir çözüm sunulduktan sonra “Yardımcı olabileceğim başka bir konu var mı?” gibi ezberlenmiş, basmakalıp laflar işitiyorsunuz. Aslında şikayetinizin altında yatan sebepleri araştırmıyorlar, yani bunun gelecekte yaşanmasını önlemek adına pek bir çaba da göstermiyorlar.
Anlayacağınız üzere bazı şirketler müşteri deneyiminin önemini bir türlü kavrayamıyor. Firmaların bir kısmı ise bu kavramın pekâlâ farkındadır, müşteri deneyimiyle ilgili sayısal veriler toplar fakat bunları dışarıdan kimseyle paylaşmaz, danışmanlık şirketlerinden destek almaz. Bazıları ise veri toplayıp bunları yayınlar ama yine de harekete geçmez, iyileştirme çabalarına girişmez, yani tüm emekler bir nevi boşa gider. Bain & Company adlı dünyaca ünlü danışmanlık şirketi yakın tarihte bu konuda bir araştırma gerçekleştirerek 362 farklı firmanın müşterileriyle görüştü. Araştırmaya katılan müşterilerin sadece %8’lik kısmı aldıkları hizmeti “üstün nitelikli” olarak değerlendirirdi. Sıkı durun, şimdi işin en ilginç yanına değineceğiz: Müşterilerin %8’i aldıkları hizmeti çok iyi olarak nitelendirirken araştırmada yer alan şirketlerin %80’i sundukları hizmetin üstün olduğunu ifade etti! Yani firmalar aslında müşterileri tatmin ettiğini düşünerek kendini kandırmaya devam ediyor. Hâl böyle olunca müşteri deneyimini daha üst düzeye çıkarmak için de efor sarf edilmiyor. Ancak artık şirketlerin uyanma vakti geldi zira her geçen gün rekabet artıyor. Bundan çok değil, 3-4 yıl önce rakipsiz olan Yemeksepeti bile artık Trendyol Yemek ya da GetirYemek gibi platformlarla yarışmak zorunda. Rekabetin böylesine kızıştığı bir ortamda müşteriye en basit, çabuk erişilebilir ve tatmin edici çözümü sunan şirketlerin sivrilerek rakiplerinin bir değil beş adım önüne geçmesi de son derece doğal görünüyor. Ayrıca dünyanın küreselleştiğini de hesaba katarsak üstün müşteri deneyimi sunan firmaların sadece yerel pazarlarda değil dünyanın pek çok yerinde rakiplerine göre avantaj sağlayacağını rahatlıkla söyleyebiliriz.
Çoğu şirketin gerçek anlamda müşteri deneyimini iyileştirmek için somut adımlar atmadığını biliyoruz. Buna rağmen pek çok firma müşteri memnuniyetini ölçerek rakamsal veriler elde etmek için elinde gelen her şeyi yapıyor. Veriler elbette önemli ama sadece rakamlarla nasıl memnuniyet sağlanır ki? Müşteri memnuniyeti dediğimiz şey özünde farklı müşteri deneyimlerinin toplamı ya da matematiksel tabiriyle iyi tecrübelerden kötülerin çıkarılmasıyla elde edilen farka eşittir. Müşterilerin beklentileriyle elde ettikleri deneyim ne derece uyuşuyorsa memnuniyet seviyesi de o kadar yüksek olur. Şirketler önce sundukları deneyimin her bir zerresini adeta laboratuvarda çalışan bilim insanları misali didik didik etmeli, her detayına eğilmelidir. Günümüzde müşteri deneyimi aslında etrafta bangır bangır duyduğumuz marka mesajlarıyla, hatta şirketlerin sundukları ürünün kendisiyle alakalı değildir desek şaşırır mıydınız? Artık beklediğini elde edemeyen şirket yöneticilerinin pazarlama departmanlarına dönüp “Marka mesajımızı değiştirin.” ya da “Yeni sloganlar bulmalıyız.” demesinin pek de anlamı kalmadı. Tüm bunlardan ziyade firmaların yapması gereken belki de yegâne şey müşteri kitlesini sürekli takip etmek, onların beklentilerini çok iyi anlamak ve önceki deneyimlerini inceleyerek nasıl iyileştirme yapılabileceğine dair bir yol haritası oluşturmaktır.
Bunun için de şirket bünyesinde yer alan irili ufaklı her biriminin müşteri odaklı hareket etmesi, tüm çalışanların “Tüketicileri nasıl memnun ederiz?” diye kafa patlatması, üst yönetimin de kontrol mekanizması olarak süreçte rol oynaması gerekir. Dilerseniz lafı daha fazla uzatmadan böyle bir süreci nasıl yaratabileceğimize değinelim. Söz konusu süreç, müşteri deneyimini üç farklı grupta ele almalıdır. Bunlar sırasıyla geçmiş, günümüz ve potansiyel (gelecek) deneyimlerdir. Şirketler müşteri deneyimini bu şekilde kategorize ederek derinlemesine incelerse şu anda hayal bile edilemeyecek seviyelerde memnuniyet yaratılması işten bile değildir.
Müşteri deneyimini anlayalım.
Müşteri deneyimi, müşterilerin herhangi bir şirket ile doğrudan ya da dolaylı temas durumunda gösterdiği kişisel ve öznel reaksiyondur. Doğrudan temas genellikle satış, kullanım, hizmet alma gibi süreçlerde meydana gelir ve müşteri tarafından başlatılır. Dolaylı temas ise firmanın ürünleri, hizmetleri ya da markaları ile daha önceden planlanmamış şekilde gerçekleşir. Ağızdan ağıza yayılan bilgiler, tavsiyeler, eleştiriler, reklam, haber bültenleri, incelemeler gibi pek çok unsur dolaylı temas kapsamında değerlendirilebilir. Mesela favori haber sitenizde dolanırken tepede çıkan beyaz eşya reklamı ya da Google aramanız sonucu karşınıza çıkan bilgiler dolaylı temas örnekleridir. Hatta bir müşterinin başka bir müşteriye WhatsApp’tan göndereceği mesajlarda yer alan bilgiler bile şirket ya da markayla dolaylı temas kurulduğu anlamına gelir.
Yazımızın başında altını çizdiğimiz noktalardan birine tekrar değinelim: Kaliteli müşteri deneyimi ille de ürün ya da hizmetin bol özellikli olmasına ya da ballandırılarak anlatılmasına bağlı değildir. Aslına bakarsanız pek çok program Microsoft Windows ile uyumlu. Windows, kullanıcılara diğer tüm işletim sistemlerinden daha fazla imkân sunuyor diyebiliriz. Dolayısıyla ofis ortamı için belki de en uygun platform. Ancak dolar kurunun tavan yaptığı şu günlerde bile hatırı sayılır miktarda insan bir dünya para verip özünde daha az özellik barındıran Apple ürünlerine yöneliyor. Neden mi? Çünkü Apple bambaşka bir deneyim sunuyor. Piyasaya yeni bir iPhone çıktığını düşünün. Önce televizyonda, billboardlarda ve internet sitelerinde şahane görsellerle hazırlanan reklamlar dikkatinizi çekiyor. iPhone’u alıp kutusuna baktığınızda bile ayrı bir zarafet görüyorsunuz. Telefonu alıp üzerine baktığınızda gördüğünüz “Designed by Apple California. Assembled in China” yani “Apple California tarafından tasarlanmış, Çin’de toplanmıştır.” yazısıyla bile şirket hiçbir yalan beyanda bulunmadan gerçeği çevirip büküyor, kelime oyunlarıyla kullanıcılarda farklı bir algı yaratıyor. Başka bir deyişle tüketicilere “Malı Çin’de ürettiriyoruz ama tasarım ve ürün her daim bizim, içiniz rahat olsun.” mesajı veriliyor. Cihaz tasarımları da şirketin güçlü yanlarından. Günümüzde Apple’dan zerre hazzetmeyen Android kullanıcılarının büyük bir bölümü en azından iPhone’un genel itibarıyla şekil şemalini beğeniyor. Android’e göre belki kullanıcıyı fazlasıyla kısıtlıyor ama iPhone müşterilere stabilite ve belli bir konfor sunarak hoş bir deneyim imkânı sağlıyor.
Başarılı markalar, sunduğu ürün ya da hizmetin her noktasına değer katarak müşteri deneyimini en üst seviyeye çıkarmayı hedefler. Mesela BMW için “Nihai Sürüş Makinesi” (Ultimate Driving Machine) bir slogandan çok daha fazlasıdır zira firmanın imalat ve tasarım tercihlerini son kullanıcının dikkatine sunan güçlü bir söz öbeğidir. Takvimler 2000 yılını gösterirken Mercedes-Benz inovatif bir yaklaşımla öndeki araçla mesafeyi otomatik olarak kontrol edip ayarlayan bir sistemi piyasaya sürdü. BMW ise kullanıcılara her şeyden önce tatmin edici bir sürüş deneyimi sunmayı hedeflediği için o dönemde henüz fazlasıyla test edilmemiş bu teknolojiyi araçlarında kullanmadı.
Hizmet kalitesi ve kapsamı, sunulan şey maldan ziyade hizmet ise daha da ön plana çıkıp önem kazanır. Buna verebileceğimiz en iyi örneklerden biri kargo şirketleridir. ABD’de FedEx’in bu kadar tercih edilme sebebi gerek telefon gerekse de internet üzerinde anbean gönderi takibine imkân sağlamasının yanında belirtilen sürelerde teslimatı gerçekleştirmesi, yani taahhüt edilen koşullara uymasıdır.
İşletmeler arası çalışan B2B firmalar, lojistik bağlamında düşündüğümüzde tüketici hizmetleri şirketlerine benzerler. Her iki tür firmanın da esas amacı son kullanıcıya olumlu bir deneyim sunabilmektir. Bu doğrultuda herhangi bir B2B şirketinin iş ortağı ya da tedarikçisi, söz konusu firmanın değer zincirinin hangi noktasında müşterilere fayda sağlayabileceğini belirleyerek yola çıkmalı, akabinde ise “Ne zaman?” ve “Nasıl?” sorularını sorarak ilerlemelidir. Buradan önemli olan kişinin iç dünyasındaki duygu durumunu ya da dışa vuramadığı hisleri ortaya çıkarmak değil, iş sürecine ne şekilde katkıda bulunulabileceğinin tespit edilmesidir aslında. Firmaların sağladığı deneyim onların temel varlık sebebidir. B2B şirketleri de önce hizmet verdikleri firmaların sorunları çözer, bu sayede hizmet alan konumdaki işletmeler de son kullanıcıların bireysel ihtiyaçlarını karşılayabilir hâle gelir. Kısacası bireysel ya da son kullanıcı deneyimleri ile B2B bağlamındaki deneyimler arasında ayrım gözetmek elzemdir. B2B ekosisteminde sorunsuz ve hizmet alan işletmelere güven veren türden her türlü deneyim “iyi” olarak tabir edilebilir.
Konu hakkında B2B evreninden pek çok örnek verebiliriz. Mesela bir beyaz eşya üreticisi, tüketici elektroniği sektöründe pazar lideri olan bir distribütöre mal veriyor diyelim. Buradan önemli olan tedarikçi şirketin kendisinden mal alan distribütörün satın alma departmanını sunduğu fiyat ve avantajlarla tatmin etmesidir. Satıcı, kullanımı kolay ve pazarda rağbet görebilecek nitelik ya da kalitede ürünler sunmalı, distribütörün artan satış kapasitesine her daim ayak uydurabilmeli ve piyasada olan biteni takip edip kendini belirli aralıklarla yenileyebilmelidir.
Şimdi gelelim memnuniyetin neye göre ölçüleceğine. İster işletmelerin ister tüketicilerin memnuniyeti söz konusu olsun, deneyimlere dair her türlü veri “temas noktaları” üzerinden elde edilir. Peki nedir bu temas noktaları? Şöyle açıklayalım: Ürün ya da hizmet/işletme veya üçüncü partilerle doğrudan temas etme durumları için kullanılır. Müşteri deneyimi boyunca temas noktalarının bir araya gelmesiyle de “müşteri koridoru” diye tabir ettiğimiz hadise gerçekleşir. Müşterinin yaşamı boyunca temas noktalarının niteliği ve anlamı da değişim gösterir. Örneğin maddi imkânları ve zamanı sınırlı olan beyaz yakalı genç bir çiftin kredi çekmek için bankaya gittiğini düşünün. Söz konusu çiftin müşteri temsilcisine koca bir gün ayırıp milyonlarca liralık yatırım planlaması beklenemez. Onlar için önemli olan en kısa sürede en makul paketi koparabilmektir. Oysa zamanında çok para biriktirip ardından emekli olan bir birey ise yatırım yaparken hem yaşı hem tecrübesi hem de müsaitliği gereği daha fazla zaman ayırabilir ve karşısındaki kişiye daha kritik sorular sorabilir.
Tüm temas noktaları da aynı değerde değildir. Firmanın ana kalemi ürün değil de hizmet ise müşterilerle etkileşimler öne çıkar. Amazon’un tek tıkla satın alım seçeneği gibi müşteriyi sonuca götürüp işletmelere para kazandıran temas noktaları elbette başka temas noktalarından daha önemlidir. Tüm şirketler müşteri deneyimini iyileştirmek için temas noktalarından oluşan koridorları itinayla incelemeli ve pürüz ya da tıkanıklıkları tespit ederek ortadan kaldırmalıdır. Her temas noktasında müşteri beklentileri ile elde edilen gerçek deneyim arasında ne denli fark varsa müşteri mutluluğu azalır, yani tatminsizlik baş gösterir.
Müşterilerin beklentileri söz konusu bir firmanın daha önce sunduğu hizmet ya da ürünlerden elde edilen geçmiş deneyimler sonucunda ortaya çıkar. Müşteriler farkında bile olmadan her yeni deneyimi birbiriyle karşılaştırır, sonra da bunları zihninde olumlu ya da olumsuz şeklinde sınıflandırarak notunu verir. Piyasa şartları, rekabet ve müşterilerin içlerinde bulundukları durumlar da beklentileri şekillendiren unsurlar arasındadır. Bazı şirketler pazar lideridir ve tüketicilerin beklentilerini kendi markalarıyla belirleyecek kadar büyük nüfuza sahiptir. Fakat böyle durumlarda bile müşterileri hayal kırıklığına uğratma ihtimali vardır. Hepimizin bildiği ve ülkemizde de özellikle ofis ortamlarında sıklıkla gördüğümüz Dell, insanların internetten alışveriş yapmaya çekindiği dönemlerde online bilgisayar satışını resmen yaygınlaştırmayı başarmış muazzam bir şirketti. Fakat bu başarısını ve adını kullanarak uzmanlaşmadığı bir alan olan plazma HDTV setleri satışına giriştiğinde pek çok severini adeta yüzüstü bıraktı. Yani sattığı bilgisayarlar ve kaliteli hizmetleriyle olumlu müşteri beklentileri yaratan Dell, daha sonra gerçekleştirdiği HDTV girişiminde aynı standartları koruyamadı ve tatminsizlik yarattı diyebiliriz.
Satılan bir ürünün tasarımı iyiyse normalde son derece sıradan ve sıkıcı diye tabir edebileceğimiz müşteri deneyimleri bile hoş ve verimli hâle gelir. Yine de tatminsizlik veya müşteri huysuzluğu gibi durumlarla karşılaşılırsa süreç ustaca yönetilmeli, müşteri doğru yönlendirilip sorun çözüme kavuşturulmalıdır.
Bazen ürün ya da hizmetler, mevcut bir sorunun çözmek için sunulur. Bu amaçla hitap edilecek müşteri kitlesinin başını ağrıtan dertlerin iyi analiz edilmesi şarttır. Vakti zamanında Gilead Sciences adlı Amerikan şirketi yeni bir AIDS ilacı geliştirmek için kolları sıvadı. Uzun süren araştırma ve geliştirme süreçlerinden sonra ilaç piyasa sürüldü ve hâlihazırda kullanımda olan rakiplerinden çok daha etkili olduğu görüldü. Ancak aradan kısa bir süre geçtikten sonra şirket yetkilileri mevcutta AIDS tedavisi gören hastaların çoğunun Gilead ilacına geçmediklerini, dolayısıyla bu müşteri kitlesinde satışların oldukça kötü gittiğini fark ettiler. Bunun da sebebi AIDS’in soğuk algınlığı ya da nezle gibi öyle basit bir hastalık olmaması, hastaların ilaç değiştirmeden önce içeriğini bilip ona güvenmesi gerektiğiydi. Hatta şirket HIV hastalarının ilk olarak ilacın işlevinden ziyade yan etkileriyle ilgilendiğini anlayınca da nerede hata yaptıklarının farkına varmış oldular. Bunun üzerine şirket, ilacın sağladığı faydalar yerine yan etkilerinin ne kadar az olduğunu vurgulayan bir pazarlama stratejisi geliştirip uygulamaya koydu. Ayrıca kapsamlı bir çalışma daha gerçekleştirip doktorları da kategorize ederek hangilerinin yeni bir ilacı yazmaya daha meyilli olduğunu tespit ettiler. Peki Gilead doğru bir pazarlama kampanyasıyla birlikte hastalara güven aşılayıp ilaç değiştirmeleri için zemin hazırlayınca ne oldu biliyor musunuz? Elbette arzulanan başarı geldi ve şirketin ana rakibinin pazar payı %33 azaldı.
Müşteri deneyimi neden hâlâ göz ardı edilen bir mesele?
Günümüzde CEO’ların çoğu müşteri deneyiminin önemini inkâr etmiyor. Hatta pek çok şirketin de bu konuda veri toplamak ve analiz etmek için belli araçlara sahip olduğunu söyleyebiliriz. Fakat ne yazık ki yine bu firmaların büyük kısmı söz konusu araçları doğru şekilde kullanıp nelere ulaşabilecekleri hakkında bir şey bilmiyor.
Müşteri hizmetlerine çok fazla yatırım yapılması müşteri deneyiminin göz ardı edilmesine sebep oluyor.
2000’lerin başından beri pek çok şirket müşteri ilişkileri yönetimi (customer relationship management) ya da İngilizce kısaltmasıyla CRM yazılımlarına yatırım yapıyor. Durum böyleyken hâlâ müşteri memnuniyetsizliği yaşanınca yöneticiler de “Dünya kadar müşteri verisi topluyoruz, yine de bazı sorunlara çözüm bulamıyoruz, insanları mutlu edemiyoruz. Demek ki nicelikten ziyade nitelik önemli, yani çok veriden ziyade işe yarar bilgiler toplamamız lazım.” diyorlar. Doğal olarak da müşteri deneyimini iyileştirmek için yeni bir şeylere para ve zaman yatırma ihtimali insanların tüylerini diken diken ediyor.
Ancak CRM ve CEM (customer experience management) yani “müşteri deneyimi yönetimi” arasında dağlar kadar fark olduğunu belirtmek gerekir. CRM, müşterilerin isimleri, daha önce aldıkları ürünleri, neleri iade ettikleri, sitedeki arama geçmişleri gibi son derece nesnel verileri toplar. CEM ise müşterilerin belirli bir şirket hakkındaki öznel görüşlerini öğrenmeye yarar. CRM sistemleri müşterilerin satın alma, iade, giriş ve çıkış gibi eylemlerini gerçekleşmelerinin hemen ardından kayda alır. CEM ise müşterilerin şirketle temasının hemen akabinde verdiği reaksiyonları takip eder. CEM’de olaya duygu ve düşünceler de dahil edilir. Kuru kuru CRM raporlarını okumaktan bıkmış pazarlama çalışanlarına gidip CEM verileri sunduğunuzda yüzlerindeki tebessümü görebilirsiniz.
Müşteri deneyimi için şirkette herkes seferber olmalıdır.
Çoğu kuruluşta müşteri deneyimi verilerini toplama ve süzgeçten geçirme görevi genellikle müşteri temsilcileri ya da hizmetleri gibi sadece tek bir ekibe emanet edilir. Böylelikle maliyetten tasarruf sağlanır, farklı farklı insanların müşterilerle konuşup onları bezdirmesinin önüne geçilir ve müşterilerin ürün seçimleri ya da bulundukları konumlar gibi değişik kriterlerin kayıt altına alınıp karşılaştırılması mümkün kılınır.
Ancak müşteri temsilcisi ekibine gidip de “Bu iş tamamen size emanet. Müşteri deneyimini arttırmak için ürünün ya da hizmetin tasarımını, sunumunu ve kalitesini iyileştirecek olanlar sizlersiniz!” derseniz hayatınızın hatasını yaparsınız. Zira müşteri deneyimini en üst noktaya çıkarmak tek bir ekibin değil, tüketicilerle temas etsin ya da etmesin her departmanın ortak sorumluluğudur.
Dünyanın ilk akıllı telefon üreticilerinden Palm, yukarıda ele aldığımız yalın ama teknik olarak özünde işlevsiz modelin yerine vakti zamanında daha kapsamlı ve yerinde bir yaklaşım güderek “Treo” adlı ürün serisiyle çok büyük bir başarı rüzgârı yakaladı. Hikâye tam olarak şöyle cereyan etti: Şirket, Palm Pilot adında PDA ya da başka bir deyişle cep bilgisayarları üretiyordu. 2000’lerin başında ise Palm Pilot ile cep telefonlarını harmanlayarak Treo modelini geliştirdi. Fakat Treo’lar cep telefonu olarak kullanıldığında cep bilgisayarı moduna göre pili çok daha çabuk bitiyordu. Dolayısıyla ağırlıklı olarak cep telefonu özelliğinden yararlanan müşteriler Treo’ların bataryasından habire şikâyet etmeye başladı. Şirketin müşteri hizmetleri anketleri incelendiğinde batarya kaynaklı mağduriyetin sıklıkla dile getirildiği görüldü. Lakin müşteri hizmetleri çalışanları ne kadar iyi niyetli olurlarsa olsunlar bu sorun karşısında kullanıcılara sadece yüzeysel çözümler önerebiliyorlardı.
Firmanın Müşteri Hizmetleri Departmanı Müdür Yardımcısı Dan Gilbert, mevcut durumdan hiç ama hiç memnun değildi. Gilbert, dizginleri eline alarak departmanı tarafından toplanan verileri ürün geliştirme birimine iletti ve soruna teknik bir çözüm getirilmesi için tüm firmayı seferber etti. Şirketin teknik elemanlarının muazzam çabaları sayesinde yeni nesil Treo’ların bataryalarında büyük bir revizyon yapıldı. Eskiden gömme olarak gelen piller yerine artık takıp çıkarılabilen yani değiştirilebilen bataryalar kullanılıyordu. Tahmin edeceğiniz üzere son kullanıcıların Treo’ya bakışı kısa sürede olumlu yönde evrildi. 2005’te Treo satışları bir önceki yıla göre tam %71 artarak rekor üstüne rekor kırdı.
Doğru bilgiler elde edilmelidir.
Müşteri deneyimi türleri genel anlamda üçe ayrılır. Bunları geçmiş, güncel ve potansiyel deneyimler olarak sıralayabiliriz. Firmalar, ihtiyaç duydukları veri tipine göre bu saydığımız üç deneyim türünden bir ya da birkaçını mercek altına alabilir. Her deneyim türüne dair veri toplama işi gerek yöntem gerekse analiz bakımından birbirinden farklıdır. Doğal olarak elde edilecek sonuçlar da farklılık gösterir.
Şirketler çok sayıda müşterinin bireysel olarak yaptıkları yorumları topluca ele alıyor ve zaten gerçekleşmiş tecrübeleri inceliyorsa burada geçmiş deneyimler inceleniyor demektir. Dünyaca ünlü araç kiralama şirketi Enterprise çalışanları talimatlar gereği arabayı teslim eden her sürücüye “Enterprise’dan tekrar araç kiralamayı düşünür müydünüz?” sorusunu yöneltir. Fransa’nın en bilindik telekomünikasyon şirketi France Telecom, firmadan yeni hizmet alan her müşteriye deneyiminden memnun kalıp kalmadığına dair kısa bir anket sunar. Her iki örnekte gördüğünüz üzere hizmetin hemen ardından müşteri deneyimi kalitesi sorgulanmaktadır. Böylelikle şirketler akışı hiç bozulmamış türden veriler elde eder, akabinde de bunları analize tabi tutup şirket içinde ilgili departmanlarla paylaşır. Geçmiş deneyimlerle ilgili veri toplamak adına başvurulan en yaygın yöntem anketler olsa da telefon aramaları ya da yüz yüze görüşme gibi eski tarz metotlar da hâlâ kullanımdadır. Ayrıca müşteri deneyimlerini incelerken kullanıcıların tepkisiz kaldığı ya da dikkatlerini çekmeyen özellik veya hizmet unsurlarını da analiz etmek gerekir. Bu nedenle çalışanlar, anket veya araştırmalarda değinilmeyen konuları da analizlerinde hesaba katmalılardır.
Güncel deneyimler de asla yabana atılmamalıdır zira bunlar müşteri ile süregelen bir bağın mevcut olduğunu ifade eder. Hatta o kadar önemlidir ki güncel deneyimleri incelemek için yapılan araştırmalarla müşterilerin rakipler hakkında bilgisi olup olmadığı, şirketlerden hangi yeni hizmetleri almak istediği ve kaliteyi aşağı çeken unsurların ne olduğuna dair son derece yararlı veriler toplanabilir. Buradan hareketle güncel deneyim araştırmalarının kapsamının geniş olduğunu da söyleyebiliriz. Tabii hâl böyle olunca bu tarz çalışmaları sadece müşteri tarafından gerçekleştirilen eylemlerden sonra yapmak yetersiz kalacaktır. Yani müşterinin ille de bir hizmet ya da ürün satın alması beklenmemelidir. Bunun yerine ürün ya da hizmetler hakkında belirli aralıklarla güncel veri toplanmalıdır. Bu konuda Hewlett-Packard ve danışmanlık firması BearingPoint her yıl en önemli müşterileriyle görüşüp yorumlar derleyerek bizlere gayet iyi bir örnek teşkil eder. BearingPoint, yıl boyunca değişik zamanlarda farklı farklı müşterilerin kapısını çalarak önemli veriler toplar, böylece müşterilerin harekete geçmesine ihtiyaç duymadan daimî bir veri akışı sağlar. Ayrıca pek çok müşterinin kendine ait bakış açıları da bu sayede karşılaştırmaya tabi tutulur, yani bir taşla iki kuş vurulur. BearingPoint, bu yöntem sayesinde bir müşteri grubu için en ideal uygulamaların başka bir alıcı kitlesine hiç de hitap etmeyebileceğini kanıtlarla ortaya koyarak HP’nin stratejisini belirlemesinde çok kritik rol oynamaktadır.
Güncel deneyimlerle ilgili bilgiler, anketler, yüz yüze veya internet üzerinden görüşmeler, zaman zaman akademik araştırmalar ya da tüm bunların kombinasyonları şeklindeki kapsamlı çalışmalarla toplanır. Müşterilerle veri toplama amacıyla herhangi bir şekilde etkileşime geçmeden önce onlara araştırmanın nihai amacını dürüstçe söylemek, süreçte oynadıkları rolün önemini vurgulamak ve sonuçları nereden görebileceklerini söylemek her zaman işleri kolaylaştıracaktır. HP, bu doğrultuda müşteri yöneticilerine prim verirken memnuniyet sağlama düzeylerinin yanı sıra portföylerinin anketlere katılım oranlarına da bakar, böylelikle çalışanlarını konuya önem vermeleri yönünde teşvik eder.
Son olarak geldik potansiyel deneyimlere. Potansiyel deneyimler hakkındaki veriler hem tüketici davranışlarının gözlemlenmesi hem de piyasada yeni fırsatlar yaratmak için çalışmalar yapılmasıyla elde edilir. Öyle ki bazen rastgele ve plansız şekilde atılan bir adımla pek çok potansiyel müşteri davranışı hakkında bir yol haritası çıkarmak mümkün olabilir. Elde edilen bulgular ürün ya da hizmet geliştirme süreçlerinde kullanılır.
Çoğu şirket geçmiş ve güncel deneyim verilerine tek bir açıdan yaklaşarak sonuçlara varmayı tercih eder. Örneğin Net Promoter adlı müşteri deneyimi ölçümleme aracı, müşterilerin deneyimlerini “olumlu-olumsuz=toplam deneyim” şeklinde basit bir formül dahilinde kaydeder. ABD merkezli ünlü finansal yazılım şirketi Intuit’in kurucusu Scott Cook, şirketin gelecek hedeflerini ve çalışanların önceliklerini belirlerken Net Promoter skorlarından yararlandığını ifade ediyor. Ancak Cook, sadece skor tablosuna bakarak herhangi bir trendin ortaya çıkış sebebini de tespit etmenin mümkün olmadığının altını çiziyor.
Elbette şirketler daha köklü hâle gelip müşterilerle ilişkileri derinleştikçe veri toplama sıklıkları da artar. Yeni müşteri deneyim alanlarının türemesiyle birlikte yeni araştırma konuları da ortaya çıkar. Mesela müşterilerle güncel ilişkiler üzerine gerçekleştirilen bir çalışmanın sonuçlarını ele aldığımızda bir şirketin yerinde (on-site) hizmet deneyimi konusunda müşteri beklentilerini karşılayamadığını tespit ettik diyelim. Bu durumda ilk olarak gerekli görülen iyileştirmeler hayata geçirilmeli, sonrasında da özellikle uzun süreli müşterilere belirli aralıklarla tekrar anketler yapılarak değişimle ilgili görüşleri derlenmeli. Tabii durum sadece yerinde hizmet deneyimi konusundaki eksiklerle sınırlı olmayabilir. Bir firma düşünün, müşteri deneyimi anketi yaptırıyor ve cevap süresi gayet iyi çıkmasına rağmen genel anlamda memnuniyet düşük. Bu durumda yeni bir araştırma alanı yaratılması gerekiyor diyebiliriz. Başka bir ifadeyle, söz konusu firma müşterilerine çok çabuk dönmesine rağmen onların önceliklerine ve ihtiyaçlarına hitap edemiyor demektir. Bu durumda müşterilerin o şirketten aslında tam olarak ne beklediğine dair verilerin elde edilebileceği bir araştırma yapılmalıdır.
Anketler düşük maliyetli ve kolay hazırlanabilir olması sebebiyle hem geçmiş hem de güncel deneyim verileri toplamak için en sık başvurulan yöntemlerdir. Günümüzde artık yoldan geçerken “İki dakikanız var mı? Anket yapıyoruz da…” sözlerini daha az işitir olduk zira fiziksel araştırmalar azaldı ve e-posta ya da internet sitelerinde yer alan anketler yaygınlaştı. Online anketleri hazırlayıp düzenlemek, içlerine soru ekleyip çıkarmak, firmaların taleplerine göre biçimlendirmek oldukça kolaydır. Bunun yanı sıra sonuçlar otomatik olarak çıktığı için anket süreci bittikten sonra eski dönemlerdeki gibi günlerce beklemeye gerek kalmaz. Bu sayede anket neticelerini gören departmanlar hemen harekete geçerek yöneticileri bilgilendirir ve şirket bünyesinde kritik kararlar çabucak alınabilir. Ayrıca online anketler ihtiyaçlara göre son derece rahatça şekillendirilebildiği için firmalar farklı müşterilere değişik tarzlarda anketler hazırlayıp yollamakta hiç güçlük çekmez. Mesela ABD’li ünlü inşaat malzemeleri şirketi Marvin Windows and Doors, distribütörlerine ve ürünlerini kullanan mimarlara başka anketler yollamayı tercih eder.
Bu arada müşteri deneyimini iyileştirmek için anketleri de düzgün hazırlamak gerekir. Sadece istediğiniz bilgiyi almanızı sağlıyor diye bir anketin iyi olduğunu söyleyemezsiniz. Anketler öyle hazırlanmalıdır ki asla müşterinin canını sıkmasın, akıcı olsun, doldururken kişini adeta yüzünü güldürsün. Her türlü anket kolay anlaşılır olmalı ve sorulan soruların yanı sıra kişinin şahsi görüşlerini de ifade etmesine imkân tanımalıdır. Anketleri kısa ve öz tutmak için yapılacak ilk şey müşteriye “Firmamızdan hangi ürünü aldınız?” gibi sorular yöneltmekten kaçınmaktır. Bu devirde kişinin kendisinden ne aldığının kaydını tutmayan firmaya zaten güven olmaz. Ayrıca son kullanıcı olmayan distribütör ya da bayilere her satın alımdan sonra anket gönderilmemeli, B2B işlemlerde karşı tarafın zamanı sürekli çalınmamalıdır. Neticede ana gelir kaynağı B2B ticaret olan şirketlerin iş yaptığı kuruluşlardaki bireyleri kızdırması asla kabul edilemez. Ayrıca bazı kurumsal şirketlerin anket puanlarına istinaden şubelerini ya da belirli birimlerini cezalandırdığını görüyoruz. Bu yaptırımlar hafifletilmeli, böylelikle çeşitli ekiplerin türlü katakullilerle anketleri ortadan kaldırması ya da müşterilerin onlara puan vermemesi için ellerinden geleni yapmaları önlenmelidir. Bir ya da birkaç müşteriyi anketlerden uzak tutup onlara gerekli yardımda bulunarak sakinleştirmek elbette mümkündür. Fakat herkesin anketlere katılımını engellediğinizde üst yönetime giden bilgi akışına ciddi anlamda ket vurmuş olursunuz. Dolayısıyla ana sorunları çözmesi gereken kişiler hiçbir şekilde büyük resmi göremezler.
Deneyim bilgilerine göre hareket edilmelidir.
Konuyu daha iyi açıklayabilmemiz adına HiTouch diye bir şirketin mevcut olduğunu farz edelim. Birazdan anlatacaklarımız pek çok farklı şirkette gözlemlediğimiz durumların harmanlanmasıyla oluşturduğumuz ve yaşanması son derece muhtemel senaryolardır.
Uluslararası finans hizmetleri sağlayıcısı olan ve B2B modeliyle çalışan HiTouch, müşteri deneyimlerini yönetmek ve bunlardan yararlanmak konusunda ciddi anlamda güçlük çekmektedir. Yakın zamanda en önemli müşterilerinden birinin iş hacminin yarısını ezeli rakibine taşıması şirket yönetimi adına bardağı taşıran son damla oldu. Üstelik yönetim kurulu üyeleri daha birkaç gün önce çeyreklik analizlerini gerçekleştirirken söz konusu müşteriyi “ayrıcalıklı” sınıfına koymuşlardı! Bu elim olay karşısında şaşkına dönen ve hiddetlenen yöneticiler “Acaba nerede hata yaptık?” diye düşünmeye koyuldular.
Müşterinin hacmini geri kazanmak için ellerinden geleni yaparken HiTouch yöneticileri aynı hatalara tekrar düşmemek için şirket genelinde iyileştirme yapma kararı aldı. Mevcut müşteri deneyimi programlarını gözden geçirdikten sonra yönetim kurulu dikey pazarlama ekiplerinin müşterilerin sadece satın alma alışkanlıklarını analiz etmekle yetindiğini tespit etti. Tahmin edeceğiniz üzere çoğu departman bünyesindeki çalışanlar “Müşteri deneyimi satışın işi, bizi alakadar etmez!” diyerek kendi köşelerine çekiliyordu. Ayrıca şirketin müşteri deneyimine dair tek veri kaynağı müşterilere yılda bir kez gönderilen bir anketten ibaretti. Üstelik anketin içeriği son üç yılda hiç ama hiç güncellenmemişti!
Her yerden gol yediklerini fark eden yöneticiler profesyonel destek almaya karar verdi ve iyi bir danışmanlık şirketinin kapısını çaldı. Danışmanlar aylar boyunca devam edecek çalışmalar yaparak karmaşık bir plan ortaya koymaktansa özellikle en kritik müşteriler için hızlı bir prototip anket hazırladı. Müşterilere nokta atışı sorular yönelten bu anket sayesinde şirket yöneticileri insanları nerede yüzüstü bıraktıklarını açıkça görmüş oldu. Hataların ve kalitesiz hizmetin önüne geçmenin ancak değer zincirinin her aşamasına belirli deneyim düzeyi hedefleri koymakla mümkün olabileceğine kanaat getirdiler. Söz konusu hedefler müşterilerin finansal amaçlarına hizmet ederken aynı zamanda firmanın marka imajını da en düzgün biçimde yansıtmalıydı.
Tabii bu süreç boyunca pek çok farklı mesele gündeme geldi, her gün yepyeni sorunlar ve aksaklıklar tespit edildi. Sonuç olarak sadece iyileştirme çabalarını yönetecek bir lider, sağlam bir bütçe ve yeterli iş gücü kaynağına ihtiyaç olduğu belirlendi. Süreçte yüreğini ortaya koyarak çalışan satış direktörü gönüllü oldu ve liderlik rolünü üstlendi. İlk olarak satış temsilcileriyle görüşüp müşterilerini anketleri doldurmaya teşvik etmeleri yönünde telkinde bulundu. Bunun hizmet kalitesi için ne denli önemli olduğuna dair tüm müşterilere itinayla bilgi verilmesini istedi. Hatta arada yılların getirdiği güven bağı olan bazı müşterilere anket taslakları gösterildi ve sorular hakkındaki görüşleri alındı. Hummalı çalışmalar sonunda oluşturulan anketin son hâlinde iki kilit soru yer alıyordu. Bunlar “Bizi seçmenizde HiTouch markası ve vaat ettiği hizmetlerin önemi ne kadardı?” ve “Size pazarlama ve satış ekibimizin vaat ettiği deneyimi sunabildiğimize inanıyor musunuz?” sorularıydı. Kurulan IT altyapısıyla HiTouch yetkililerinin farklı müşterilerden gelen cevapları konum, hizmet platformu ve dikey pazarlama parametreleri kapsamında karşılaştırmalarına da imkân tanındı.
Anket sonuçları toplandıkça müşterilerin tekrardan kapıları çalındı, satış temsilcileri HiTouch’ın eksik kaldığı her konuda müşterilerle görüştü. Bu toplantılarda amaç yeni hizmetler satmaktan ziyade yetersizlikleri ortadan kaldırmak ve ilişkileri daha iyi düzeylere çıkarmaktı. Ayrıca satış temsilcileri HiTouch bünyesindeki satış dışı elemanlardan da destek almaya başladı. Müşterilere hangi konu ile kimlerin ilgilendiğine dair bilgi verildi. Farklı departmanların da müşterilerle temasa geçmesi sağlandı. Böylelikle satışçılar arkalarında farklı departmanların da desteğini hissetmeye ve yaptıkları işten daha fazla zevk almaya başladı.
Şirketin kurduğu yeni sistemde anketlerden 24 saat içinde veri akışı sağlanıyordu. Müşterilerin çoğunun cevapları tahmin edeceğiniz üzere acımasız ve son derece katıydı. Firma içinde gerçekleştirilen değerlendirme toplantılarında çoğu satışçı suçu müşterilerinde aramaya ve sorunların kök nedenini anlamaktan kaçmaya yeltendi. Hatta bazıları sürekli “Veriler yetersiz. Üzgünüm ama bu kadar az malzemeden çıkarım yapamayız.” gibi söylemlere başvurdu. Bir kısmı da farklı departmanlara danışmadan işe girişip tek başına iyileştirme çabalarına koyuldu.
Neyse ki şirket daha organize bir girişimde bulunulması yönünde herkesi uyararak olası faciaların önüne geçti. Anket sonuçlarının %60’ı merkeze ulaştığında hangi deneyim kalemlerinin genel anlamda müşteri tatmini konusunda daha kritik rol oynadığı açıkça ortaya konmuş oldu. Ancak deneyimlerin genel tatmin üzerindeki belirleyici etkisi her pazar kolunda birbirinden çok farklıydı. Aradan bir müddet geçince anket sonuçları müşterilerden elde edilen ciroyla karşılaştırıldı. Ardından finans ekibi müşterileri dört grupta toplamaya karar verdi. Buna göre her müşteri aşağıdaki gruplardan birine konumlandırıldı:
Model müşteriler: anket puanı yüksek, cirosu iyi.
Büyüme potansiyelli müşteriler: anket puanı yüksek, potansiyel cirosu iyi. Çapraz satış ve ek satış için aday müşterilerdir.
Riskli müşteriler: anket puanı düşük, cirosu iyi. Acil ve etkili müdahale yapılmazsa kaybedilecek müşterilerdir.
Gidici müşteriler: hem anket puanı hem de cirosu düşük. Bu müşterilere “Ya sev ya terk et.” denmeli, fazla da çaba harcanmamalıdır.
Neyse ki büyüme potansiyelli müşteri segmentinde diğer kategorilere göre üç kat daha fazla müşteri yer alıyordu. Ancak daha kapsamlı analizler gerçekleştirildiğinde bu müşterilerin maalesef diğer kategorilerdekiler kadar alım yapmadığı tespit edildi. Hatta eldeki en büyük müşterilerden biri riskli müşteriler segmentinde yer alıyordu.
Genel olarak baktığımızda anketin sonuçlarının stratejik planlama açısından son derece aydınlatıcı olduğunu söyleyebiliriz. Verilere göre hareket edip müşterilerin kapısını çalan ve sonuçları onlarla birlikte değerlendiren ekipler sayesinde ilişkiler yavaş yavaş düzelmeye başladı. Artık tüm birimler müşterilerine son dönemde gerçekleştirilen iyileştirmelerle ilgili yeni müşteri deneyimi anketlerini sunmaya hazırdı. Ayrıca her ekip kendilerince belirli müşteri deneyimi hedefleri belirlemiş ve anketi sunmak için tarih koymuştu.
Aradan bir yıl geçti, doğru ve nokta atışı müşteri deneyimi verilerinin miktarı arttı. Artık HiTouch’ta yalan yanlış, bölük pörçük müşteri deneyimi verisi toplama dönemi tamamen bitmişti. Aylık değerlendirme toplantılarında birim müdürleri en hassas müşteri deneyimi meselelerini ele alıyor, sonrasında bir eylem planı oluşturuluyor ve bunlar harfiyen uygulanıyordu. Aylık toplantıların yanı sıra çeyreklik olarak yönetim kurulu bazında stratejik oturumlar da düzenlenmeye başladı ve şirketin geleceği şekillendi. Her ekibin portföyündeki kusurlar ve tatminsizlikler ilk etapta ortalama %16 azaldı.
Tabii her şey umulduğu gibi de gitmedi. Özellikle altyapısal konularda hâlâ sorunlar yaşanıyordu ve bunlar kısa dönemde giderilemedi. Uzun vadede ise müşterilerin şikayetlerini satışçılara değil de doğrudan ilgili birimlere iletebileceği online platformlar kuruldu. Bu sayede sorunların çözümleri hızlandırıldı. Firma bünyesindeki analistlerin sayısının artması ve sadeleştirilmiş raporlama teknikleri sayesinde ekip müdürleri artık operasyonel iş takibini bırakarak yeni müşterilere saldırabilecek zamana kavuştu. Böylece HiTouch, büyemesine ket vuran engellerden birini daha ortadan kaldırmış oldu.
Sözün Özü
Günümüzde müşteri memnuniyetsizliği her coğrafyada pek çok firmayı pençeleri arasına almış tatsız bir durumdur. Bilhassa internet ve akıllı telefonlar vasıtasıyla müşterilerin seslerini giderek daha rahat duyurabilmesi olumsuz yorumların çok çabuk yayılmasına, şirketlerin adının lekelenmesine sebep olmaktadır. Artık pek çok şirket müşterilerin satın alma alışkanlıkları, gelir düzeyleri ya da önem arz eden diğer pek çok etkenle ilgili fazlasıyla bilgiye haiz olmasına rağmen tüketicilerin düşünceleri, duyguları, mental durumları, alınan hizmet ya da ürünlerle ilgili hislerine dair verilerden hâlâ büyük oranda yoksundur. Firmalar bu öznel konular hakkında yeterli bilgi toplayamadığı sürece müşteri deneyimi dediğimiz şey ulaşılabilir bir amaçtan ziyade sadece içi boş bir slogan olarak karşımıza çıkmaya devam edecektir.
